68. Оценка ситуации, принятие управленческих решений.

Принятие решений — это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации.

Управленческое реше­ние — это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, на­правленный на разрешение проблемной ситуации и достижение опре­деленной цели.

В процессе управления организацией принимается огромное коли­чество самых разнообразных решений, обладающих различными характе­ристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, по­зволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 68.1.

Таблица 68.1.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Управленческие решения
По роли в достижении цели организации	Стратегические, тактические
По временному признаку	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
По определенности результата	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие, контролирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономиче­ские, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консуль­тативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапро­граммированные
По способу выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные)
По способу фиксации	Документированные, недокументи­рованные

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

• иметь ясную цель;

• быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

• иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

• быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшест­вующими и предстоящими решениями;

• быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

• быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

• быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где дейст­вовать;

• быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

• обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организа­ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собст­венно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное пред­ставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 68.1).

Рис. 68.1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вслед­ствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, от­личаются от данной схемы, т.е. фактически структура ППР во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями мыслями. К таким методам, относят

-метод номинальной групповой техники,

-метод Дельфы

-метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излалагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставля­ет каждому участнику возможность обосновать свой вариант ре­шения.

Метод Делъфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиа­лов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы. Ее разработка осуществляется в следующей последователь­ности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому уча­стнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков - чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы зна­комятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завер­шения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным па­раметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

При определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сфе­ры методической работы, которые не обеспечены научными под­ходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особен­но в области планирования и контроля) и способы их решения из­вестны, разработка новых методов охватывает лишь часть необ­ходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы (см. рис. 68.2.).

Рис. 68.2. Схема проведения мозговой атаки