2. Классификация подчиненных по степени инициативы и учет этой классификации при распределении заданий.
К первой, низшей по инициативе, группе относятся сотрудники, которые ничего не делают, не получив указаний (выполнив некоторый минимум работ, они “прячутся”, пока не получат нового задания). Однако не всегда следует подводить их под увольнение. Они могут быть профессионалами, не заменимыми в своем деле (на пример, великолепный ремонтник). Ко второй группе относятся люди, которые, закончив работу, спрашивают: что делать дальше, К третьей группе - работники, которые сами рекомендуют, что делать. После одобрения начальника они действуют, но постоянно советуются, в том числе по мелким вопросам, чем доставляют руководителю много хлопот. Четвертая группа - самые ценные работники. Они действуют на свою ответственность, в пределах своих полномочий, а затем отчитываются перед руководством. Указаний же просят только по вопросам, выходящим за рамки их компетенции (например, покупка нового станка не является компетенцией рабочего или менеджера низшего звена). Пятая группа - это работники с чрезмерной инициативой. Они делают все самостоятельно, превышая свои полномочия. Например, предприятие спланировало переход на производство новой продукции, а работник, не зная этого, сам модифицировал станок для производства старой продукции. По-видимому, не надо торопиться выгонять такого работника, его надо повысить: дать соседний участок, чтобы он мог проявить инициативу. Работая же в прежнем качестве, такой человек может принести вред.
3. Принцип максимального делегирования полномочий. Он состоит в следующем:
а) все работники имеют право принимать окончательные решения в рамках своей компетенции (вплоть до уборщицы и вахтера). Каждый должен знать, что на своем рабочем месте он, и ни кто кроме него не вправе принимать окончательные решения. Например, секретарь - не менеджер, не начальник, но есть вопросы, которые он решает самостоятельно (например, рассылка корреспонденции или допуск посетителей к руководителю);
б) право принятия решений передается на возможно более низкий уровень, где данная проблема непосредственно возникает. Например, у нас 70% информации доходит до директора. В результате он становится “узким местом” в принятии решений.
Считается, что до директора должно доходить только 25% информации, 30% информации должно доходить лишь до мастера (на низший уровень управления), а 45% решений должны приниматься путем согласования между работниками, не подчиненными друг другу. Таким образом, любая полученная информация требует решения соответствующих проблем, но примерно в половине случаев достаточно согласования между работниками (например, конструктор должен согласовать решение с технологом, снабженцем, контролером качества и др.). Директор же должен вмешиваться только в том случае, когда работники не нашли согласия (не достигли консенсуса). Если же работники регулярно не могут достигнуть согласия, остается их по очереди уволить.
В целом на предприятии можно выделить три типа потоков информации. Первый нуждается в рассмотрении и утверждении высшим руководством (например, получение кредита в банке требует утверждения Советом директоров, а не Правлением компании как органом текущего управления). Второй тип информации требует согласования на одном уровне управления, а третий - лишь информирования (например, конструктор изменил конструкцию детали). В этом случае согласование с технологом и снабженцем обязательно. Информацию же надо послать, в частности, в отдел рекламы, пожарную охрану и т.д.
На отечественных предприятиях принцип делегирования полномочий практически не реализуется. То, что на зарубежной фирме делает рабочий, у нас - бригадир; там - бригадир, у нас - начальник цеха. Наконец, то что у них делает директор завода, у нас зачастую не делает никто. По существу, многие отечественные управленцы разного уровня занимаются не своим делом. Например, бригадир отвечает за запуск деталей в производство, начальник цеха - за неисправность оборудования, доставку материалов, отгрузку продукции. Директор фирмы должен отвечать, прежде всего, не за снабжение, комплектацию и отгрузку продукции, а за стратегию фирмы, анализ рынка, платежеспособность предприятия.
Стиль отношений между менеджером и подчиненными должен быть направлен на реализацию принципа “обезьяны на шее”. Любая проблема, задание - это визжащая, кусающаяся обезьяна. Поэтому работник хочет “повесить” ее на шею менеджера. Руководитель же должен стремиться, чтобы эти проблемы и задания “висели” на шее подчиненного. Нельзя, чтобы подчиненный ожидал действий администратора, наоборот, последний должен ожидать его действий. Администратор может лишь дать новое задание. Итогом совместной работы руководителя и подчиненного должно быть не освобождение последнего от ответственности, а получение им более детального задания, уяснение путей преодоления трудностей.
Производственный менеджер, в отличие от административного или кадрового, должен иметь инженерное образование в соответствующей области. Эту работу выполняет первый вице-президент или заместитель директора фирмы по производству (начальник производства). К его основным функциям относятся:
а) составление заявок на материалы, оборудование и организация снабжения;
б) организация производства продукции, прежде всего контроль качества продукции, строгого соблюдения технологии;
в) организация эксплуатации оборудования и ремонта (функция главного механика);
г) упаковка и отгрузка продукции.
Именно от выполнения этих функций производственный менеджер освобождает генерального директора.
Организационная структура управления предприятием включает:
1) состав и номенклатуру управленческих органов и должностей;
2) распределение власти (функций управления) и ответственности;
3) информационные связи и взаимоотношения подразделений и должностей.
Звено (орган) управления - обособленная ячейка, выполняющая определенные функции управления. Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии (корпорация, завод, цех и т.д.).
Количество звеньев управления отражает разделение функций по горизонтали, а количество ступеней - по вертикали. Увеличение числа звеньев и ступеней управления ведет к усложнению системы управления производством, снижению его оперативности, увеличению накладных расходов.
Основными типами связей являются вертикальные (руководство и подчинение) и горизонтальные (кооперация и координация). Вертикальные связи подразделяются на линейные (подчинение по всему кругу вопросов) и функциональные (подчинение в пределах определенной функции управления). Вертикальные связи характеризуются масштабом управляемости (число подчиненных), а горизонтальные - числом работников (ячеек), с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.
Структура управления предприятием в целом должна охватить весь набор функций управления - планирование, организацию, координирование, стимулирование, оперативное управление, контроль.
Рациональная структура управления предприятием предполагает:
1. Распределение всех функций управления между соответствующими звеньями.
2. Минимальное число ступеней (звеньев) управления.
3. Соблюдение норм управляемости (не более 6-12 подчиненных или 15-20 рабочих в бригаде).
4. Реальную возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления, исключение дублирования функций.
5. Наименьшее число источников “приема” и “выхода” команд каждого звена управления.
Любое серьезное решение требует коллегиального обсуждения, однако проводить его в жизнь и отвечать за его реализацию должно только одно лицо. При этом каждый отчитывается только перед одним начальником и от него же получает распоряжения. Линейное руководство управляет производством продукции, функциональное - снабжает линейных менеджеров необходимой информацией и методическими рекомендациями (рис.4.1).
Рис.4.1 Линейная структура управления
При линейной структуре во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Он имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций, т.е.: каждый подчиненный выполняет распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Все вопросы решаются по одному каналу связи. Эта структура эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Она содействует получению непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивает полную ответственность каждого руководителя за результаты работы и единство руководства сверху донизу.
Однако при этом руководитель должен обладать разносторонними знаниями, поскольку отсутствуют специалисты по отдельным функциям управления. С ростом масштабов предприятия и сложности управления руководитель не в состоянии своевременно принимать необходимые решения: единственный канал связи с цехами и участками оказывается переполненным информацией, ухудшается координация их деятельности по горизонтали, поскольку связи цехов осуществляются только через заводоуправление.
Функциональная структура (рис.4.2) повышает эффективность управления за счет привлечения квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления (маркетинг, снабжение, производство, сбыт, ремонт, энергохозяйство и т.д.). Такая система позволяет разгрузить линейное руководство от решения оперативных вопросов.
Рис.4.2 Функциональная структура управления
Однако при этом нарушается единство распорядительства, снижается ответственность, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. К тому же в цехах формируются плановые, диспетчерские и другие службы, дублирующие заводские.
При линейно-функциональной (штабной) структуре (рис.4.3) у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных ячеек, отделов, бюро, групп, отдельных специалистов, которые отвечают за конкретные функции управления.
Это требует создания специальных советов, в которых линейные руководители совместно с функциональными согласуют свои действия и решения. Это усложняет управление и увеличивает расходы.
При усовершенствованном варианте (рис.4.4) права функциональных отделов и штабов в отношении нижестоящих ячеек ограничиваются. Это укрепляет единоначалие, но усложняет связи между звеньями
Рис.4.3 Линейно-функциональная структура
.
Рис.4.4 Усовершенствованная линейно-функциональная система
Все рассмотренные выше структуры управления эффективны при решении повторяющихся задач, не связанных с обновлением продукции, технологии и производства в целом. В этих условиях используется программно-целевое управление, органы которого наделяются полномочиями для руководства выполнением целевой программы (рис.4.5).
Это позволяет ускорить реализацию нововведений в производстве и в управлении, освободить высшие органы управления фирмой от функций оперативного руководства, приблизить менеджеров программ к исполнителям на основе прямых горизонтальных связей между управляющими, минуя высшее руководство. Поскольку управленческие ячейки отвечают за всю технологическую цепочку от идеи до реализации, обеспечивается более эффективный контроль за ходом выполнения программы, оценка и стимулирование работы менеджеров. В итоге организационная структура управления становится более гибкой и приспособленной к изменениям на рынке. При этом различаются управление по инвестиционным проектам и по продуктам (технологическим цепочкам).
Рис.4.5. Программно-целевая структура управления.
Программно-целевая структура управления предполагает создание координирующего органа, который перераспределяет ресурсы между проектами и согласует их работу во времени на основе сетевого плана. При этом руководители проектов получают права линейных руководителей в ранге заместителя директора или главного инженера. На определенный срок (до 4-6 месяцев) создаются бригады из 5-10 высококвалифицированных специалистов для создания и испытания опытных и головных образцов новых изделий.
Структуру управления устанавливает само предприятие с учетом его размеров, типа производства (массовое, серийное, индивидуальное), рыночной стратегии, этапа развития (формирование, стабилизация, реорганизация, оздоровление, свертывание), социально-психологического климата в коллективе (чем выше качество работы, тем больше прав передается на места). Структура управления должна дать каждому работнику возможности и стимулы вносить наибольший вклад в успехи фирмы.
Сокращение численности персонала и затрат не могут рассматриваться как