Глава 2. Менеджмент в условиях рыночной экономики

Менеджмент – актуальное явление. Чтобы получить представление о принципиальной структуре менеджмента, целесообразно рассмотреть параметры предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики. Данный вопрос характеризуется тремя аспектами:

- конкуренция как процесс, ведущий к открытиям;

- сложность системы;

- менеджерская этика.

Конкуренция представляет собой "процесс открытия фактов, которые без нее или останутся неизвестными, или, по меньшей мере, не будут использованы". Решение данного аспекта заключается в поиске максимально быстрого и наиболее надежно приводящего к успеху действия. В конкуренции нет необходимости, если заранее известен результат этого действия. Через конкуренцию, а также многочисленные экономические и политические взаимоотношения менеджмент связан со всеми системными элементами общества, т.е. не только с экономической, но также с правовой, политической, экологической, культурной и технологической системами. Эти системы переживают постоянные изменения. Поэтому единственными постоянными составляющими успеха можно считать гибкость и готовность к изменениям. Менеджмент должен учитывать это при решении конкретных задач, стоящих перед отдельными предприятиями. С этой точки зрения задача менеджмента предстает как управление сложной ситуацией. Под сложностью при этом понимается способность систем порождать в заданный отрезок времени большое количество различных состояний или процессов.

Таким образом, задачи менеджмента можно понимать, с одной стороны, как осуществление стабилизирующей интеграции производственных процессов в условиях сложной меняющейся среды, а с другой - как постоянное стремление к осуществлению изменений в ответ на перемены в окружающей обстановке.

В процессе рассмотрения принципиальных аспектов менеджмента необходимо остановиться на этике менеджмента. Этот аспект придает менеджменту дополнительное общественное измерение. Исследования в этом направлении являются осознанием факта, что в условиях рыночного хозяйства предпринимательская деятельность ориентируется исключительно на достижение хозяйственного успеха, с точки зрения общества это связано с целым рядом недостатков, преодолеть которые не удается и с помощью соответствующего законодательства. Возможное решение усматривается в том, чтобы потребовать от менеджеров ответственности по

отношению к обществу. Какой бы желательной ни была разработка такой этики менеджмента, эта идея остается проблематичной, если ее понимать как руководящее начало действий менеджера. Она фактически предполагает задание этических ориентиров и ограничение свободы действий хозяйствующего субъекта. Однако ничто не мешает искать решения, которые позволят возложить на менеджеров ответственность за то, чтобы их деятельность соответствовала этическим принципам.

Большое значение в условиях рыночной экономики заключается в интернационализации и глобализации менеджмента /глобальный менеджмент/. Расширение рынков закупок и сбыта создает новые шансы, но связано и с новым риском.

Возникает вопрос о том, в какой степени менеджмент вообще может брать на себя ответственность в глобальных масштабах за принятие решений в условиях интернационализации и глобализации. Нередко контроль над последствием принятия решений сводится только к анализу показателей производственной деятельности и иногда также к оценке общей информации о глобальном окружении предприятия. Однако как отражение действительности такой анализ можно принимать лишь с оговорками. Это делает его сомнительным в качестве инструмента, позволяющего учитывать возможные последствия стратегических решений.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций (ТНК) в мировых хозяйственных связях.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании организации предприятия. Это приводит также к перераспределению функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

Коренной особенностью современной экономической мысли явилась направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов. Также необходимо достигнуть высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодолев неэффективность регулирования производства административными методами, ускорить переход к интенсивному характеру развития производства на основе развития НТП и т.д. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

На современном этапе одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада, а творческий поиск новых решений. Тем самым вместо декларации о необходимости широко использовать товарно-денежные, рыночные отношения активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в целостной единой системе хозяйства.

Понятно, что в условиях рыночной экономики, управление предприятиями имеет много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченность ЭВТ, характера выпускаемой продукции - предметов народного потребления или средств производства. Однако определяющим фактором является формирование и развитие рынка товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособление к требованиям конкретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее. Лучше всего, если это происходит на стадии разработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла или в начале процесса производства, а также на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управления на уровень предприятий, объединений и других хозяйственных организаций.

Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей (в особенности тех, кто принимает стратегические решения) более высокие требования, чем плановая. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий признаны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение.

Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (предприятия). Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.

Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и внешнеэкономических объединений на мировые рынки обусловливает необходимость глубокого изучения и знания практики менеджмента.

2.1. Сущность менеджмента. Суть и содержание понятий "предпринимательство", ”бизнес", "предпринимательская структура".

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы в условиях рынка определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент в условиях рынка, рыночной экономики означает:

- ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;

- постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

- хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

- постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

- конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

- необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает.

Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям фирм или предприятий, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности. Менеджмент охватывает не только деятельность промышленных фирм. В его сферу внимания попадают также банки, страховые общества, туристические агентства, гостиницы, транспортные компании и другие хозяйственные единицы, выступающие на рынке как самостоятельные экономические субъекты.

Беря за основу классификации цели деятельности субъекта рыночных отношений, можно выделить четыре категории экономических субъектов: фирмы, банки, страховые и трастовые компании, инвестиционные структуры. При этом фирмы мы относим к основным субъектам предпринимательской деятельности, а банки, страховые и трастовые компании, инвестиционные структуры - к обслуживающим сферу предпринимательской деятельности, которая охватывает как национальные рынки, так и мировой рынок.

Предприятия осуществляют технологический процесс производства как средство преобразования материально-технических и людских ресурсов в продукты и услуги.

В управленческом процессе производственная деятельность предприятий в рамках фирмы подлежит координации, планированию, организации и контролю либо из единого центра, либо на конкретном управленческом уровне.

2.2. Особенности организации управления в крупных промышленных фирмах.

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не меньшее значение имеют учет и изучение особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными транснациональными корпорациями определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели много общего с американскими фирмами в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсификационные комплексы.

Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжением руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самостоятельные балансы, имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские и шведские) обычно именуются "промышленными группами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются ли они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционирование материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого.

Японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции.

Для многих стран с развитой рыночной экономикой именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

2.3. Особенности стратегического управления развитием фирмы в условиях рынка.

Рассмотрим эти особенности на примере американских фирм.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкретном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационная структура стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития НТП становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение, и на какой срок традиционной технологии, или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции, обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации, наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электик" 110 производственных объединений в 37 СЦХ.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденции прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития финансов, управления сбытом, производства, распределения капиталовложений.

2.4. Внутрифирменное планирование – важнейшая функция управления на современном этапе.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое планирование, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующей на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых условий управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СЦХ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства.

Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в денежных единицах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и, при наличии данных, со стоимостью сырья и материалов.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно на каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел.

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз" совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в зарубежных фирмах, которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:

- дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

- поглощение или слияние с другими фирмами;

- аренда необходимого оборудования или производственного предприятия;

- приобретение оборудования вместе с лицензией;

- создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров;

- осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:

- сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;

- установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

- партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

- в своей деятельности менеджеры руководствуются поставленной целью;

- обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

- менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.;

- в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

- границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

- расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

- создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования;

- создание на предприятиях мобильных рабочих бригад-групп.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

- при переходе на выпуск более сложных и современных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;

- разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

- при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализовать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;

- наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработки технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

- для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживалось и урегулировалось непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления "снизу".

В японских фирмах разработка новых товаров ведется группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

2.5. Международная деятельность фирм в современных условиях.

Качественные изменения в организационных формах и методах являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК. Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети.

Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.

Создавая собственные заграничные сбытовые и производственные предприятия и устанавливая непосредственные межфирменные связи, ТНК не только вызывают изменения соотношения между традиционными методами осуществления коммерческих операций, но и способствуют изменению самого характера применяемых методов.

2.6. Кадровый менеджмент.

Кадровый менеджмент в зарубежных фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям:

1. Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует недостаток квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников цехов.

2. Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло следующие изменения в условия труда персонала:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требует творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, в основе которой лежит переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом; поддержание стабильного влияния и интересов трех основных сил: управляющих, остальных работников и инвесторов; формирование связей между фирмами.

Кроме того, в Японии обеспечивается гарантированная занятость, которая распространяется на работников в возрасте до 55-60 лет. Считается, что этот показатель лежит в основе тех успехов, которых удалось добиться Японии в развитии производства.

2.7. Современные формы и методы регулирования межфирменных рыночных отношений.

Высокий уровень транснационализации производства и капитала у фирм-гигантов вносит качественно новые моменты во всю структуру рыночных отношений: с одной стороны, обостряются противоречии и конкурентная борьба между самими гигантами, с другой - им легче прийти к сговору, достичь компромисса. Поэтому, когда речь идет о межфирменном регулировании рынка, необходимо иметь в виду:

- это проявление межмонополистических отношений как результат господства на мировых товарных рынках крупных ТНК;

- политика ТНК расшатывает сложившиеся соотношения сил на мировых отраслевых рынках, нарушает межфирменные связи и соглашения;

- ТНК имеют возможность не только воздействовать на экономические процессы, но и в зоне своего влияния диктовать условия покупателям, фирмам-субподрядчикам;

- в отраслях обрабатывающей промышленности, где благодаря внедрению достижений научно-технического прогресса постоянно поступают на рынок качественно новые продукты, фирменная структура рынка подвержена постоянным изменениям под влиянием свободной конкуренции.

Конкуренция и соперничество на отраслевых рынках усиливаются под воздействием НТР, поток новых открытий и нововведений меняет соотношение сил на рынке и, следовательно, устойчивость рыночных позиций отдельных компаний.

Основными формами межфирменного регулирования рынка являются:

- картельные соглашения;

- совместная предпринимательская деятельность;

- проведение крупнейшими фирмами согласованной рыночной политики.

Главными субъектами международной конкуренции в современных условиях, как уже было отмечено выше, стали транснациональные корпорации (ТНК), превратившиеся в крупнейшие многоотраслевые комплексы, осуществляющие конкурентную борьбу одновременно на многих отраслевых товарных рынках и имеющие возможности маневрирования на разных рынках в рамках глобальной стратегии ТНК в целом. Это обеспечивает им определенную устойчивость в получении прибылей, особенно в периоды ухудшения хозяйственной конъюнктуры.

Экономической основой конкуренции стали отношения в сфере производства. Здесь основные усилия конкурентов направлены на борьбу за конкурентоспособность:

- создание конкурентоспособной продукции, отвечающей потребностям рынка и запросам конечных потребителей;

- использование при разработке новой продукции или совершенствовании выпускаемой передовых достижений НТП и выпуск принципиально новой продукции;

- постоянное снижение издержек производства;

- согласование с потребителем (на крупные поставки) цен до начала выпуска продукта, и установление цен на новую продукцию с учетом условий сбыта на конкретном рынке;

- борьба фирм за источники сырья дополняется борьбой за подчинение всех вертикальных ступеней изготовления товаров - от сырья и полуфабрикатов до комплектующих узлов;

- использование внутрифирменных связей для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и получение преимуществ в конкурентной борьбе.

В монополистической конкуренции, на современном этапе, тесно переплетаются две тенденции, два основных вида экономических отношений:

- неценовое соперничество в рамках олигополий и стремление к взаимодействию, согласованию, координации действий на рынках;

- конкурентная война против аутсайдеров вплоть до их устранения.

Конкуренция по линии цен и неценовых факторов играет решающую роль в стимулировании НТП, способствует повышению эффективности производства компаний, побуждает фирмы идти на риск нововведений.

В настоящее время для рыночных условий характерна насыщенность рынка, обусловленная быстрой реакцией объемов производства и цен на изменение спроса. Поэтому конкуренция выступает в качестве важнейшего механизма, который обеспечивает необходимую эффективность производства, что значительно влияет на систему менеджмента на предприятии.