3 Этап: создание стабильной финансовой базы (долгосрочные методы финансового оздоровления).

Применение данного метода требует привлечение дополнительных инвестиций.

Цель – обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе – создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методы финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши; поиск стратегических инвестиций; смена активов под новую продукцию.

Эффективность применения методов финансового оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты кризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

Процесс управления кризисом.

Для управления кризисом предусматривается создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем и возглавляться ответственным директором. Созданная на предприятии кризисная команда переходит к разработке стратегии и программы действий по ее осуществлению.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия. Основными мерами оздоровления организации является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов. Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих воздействий, наиболее характерными для российских организаций. Именно на российских предприятиях кризис в основном сводится к кризису финансов.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно:

1 этап - устранение неплатежеспособности;

2 этап – восстановление финансовой устойчивости;

3 этап – обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.[2]

Практика выхода из типичного финансового кризиса позволила определить схему технологии управленческого воздействия на отдельные элементы бизнес-процессов в организации. Такая технология состоит из последовательных шагов, включающих мероприятия, обеспечивающие выход предприятия из сложившейся ситуации финансового кризиса.

Шаг 1. Мероприятия по совершенствованию организации управления предприятием.

Шаг 2. Мероприятия по сокращению капитальных вложений.

Шаг 3. Мероприятия по рациональному использования производственных запасов и их рациональному объему, обеспечивающему производственный процесс.

Шаг 4. Мероприятия по рационализации производственного процесса, включающие в себя сокращение незавершенного производства, увеличение выпуска рентабельной продукции, закрытие нерентабельного производства и т.п.

Шаг 5. Мероприятия, направленные на снижение производственных и коммерческих затрат.

Шаг 6. Мероприятия по совершенствованию службы маркетинга, обеспечивающие увеличение объема продаж.

Шаг 7. Мероприятия по рациональному движению денежных потоков, а именно – реструктуризация кредиторской задолженности, ускорение оборота денежных средств, анализ динамики дебиторской задолженности.

Шаг 8. Мероприятия по повышению эффективности использования оборудования и использования административных, производственных и складских помещений.

Эффективность применения такой технологии выхода предприятия из финансового кризиса может определяться и путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты кризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

На современных российских предприятиях все чаще стратегия и технология выхода из экономического или финансового кризиса носит название реструктуризации предприятия. Само понятие реструктуризации уже включает в себя в основном все выше перечисленные мероприятия. Большинство ученых-экономистов трактуют реструктуризацию предприятия как осуществление структурных изменений, последовательных или постепенных преобразований на предприятии. Причинами реструктуризации могут быть как естественный рост предприятия, так и кризисные явления. Поэтому в зависимости от финансово-экономического состояния предприятия и целей реструктуризации выделяют ее виды: естественную, деловую и кризисную. Но мы говорим об управлении кризисом на предприятии, и поэтому следует отметить, что в качестве направлений последовательных изменений в деятельности предприятия можно назвать производственную, организационную, финансовую, юридическую, маркетинговую форму реструктуризации.

Российские предприятия рассматривают реструктуризацию только в качестве антикризисного мероприятия, когда уже кризис неизбежен или наступил, хотя в мировой практике в основном реструктуризация направлена на адаптацию предприятия именно к изменениям рыночных ситуаций, росту конкурентоспособности и мобильности управления [1]. В этом и заключается ошибка многих российских предприятий, так как ее проводят после того как время упущено, и предприятие находится в стадии проведения арбитражных процедур, и в результате реструктуризация не дает желаемого результата, к которому и стремилось предприятие в процессе ее проведения.

Поэтому для достижения эффективности мероприятий реструктуризации предприятию необходимо на первом этапе формировать стратегическое прогнозирование, включающее в себя такие действия как:

- четкая формулировка целей и направления реструктуризации;

- порядок и критерии принятия решений о ее проведении;

- способы реструктуризации;

- средства, необходимые для проведения реструктуризации и механизм финансирования;

- сроки проведения;

- меры, обеспечивающие социальную защиту работников;

- порядок взаимодействия с предприятиями инвесторами и кредиторами;

- перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

V1. Организация взаимодействия и полномочий.