5.22. Оцінка ефективності консультування

Оцінка — найбільш важлива частина завершального етапу будь-якого консультативного процесу. Без неї неможливо установити, чи виконані поставлені задачі і чи виправдовують отримані результати витрачені на них засоби. Ні клієнт, ні консультант не можуть скористатися чимось корисним із завдання, якщо немає оцінки.

Проте при багатьох завданнях оцінка не проводиться або ж є поверхневою і обмеженою. Це пов'язано з тим, що важко оцінити зміни в організаційних і людських системах. На них можуть діяти численні фактори, і може бути складно визначити, що змінилося після консультативної роботи. Крім того, оцінка може бути делікатною і, здається, зручніше уникати її, особливо якщо клієнт не дуже задоволений ефективністю роботи консультанта. Фінансові моменти мають неабияку визначну роль: навіть проста оцінка вимагає витрат, і клієнт може вважати, що гроші можна заощадити, тому що при цьому не створюється нічого нового.

Хто має проводити оцінку

Як і у всьому консультативному процесі, ефективна оцінка вимагає спільних зусиль. Обидві сторони мають знати, чи була досягнута мета завдання і чи можна його вважати успішним.

Клієнт має, звичайно, певні специфічні інтереси і точки зору. Він оцінює не тільки завдання, але також і консультанта і його роботу. Якщо клієнт хоче підвищити ефективність власної роботи в майбутньому, він проводить також самооцінку своєї технічної й управлінської майстерності у співпраці з консультантом і стежить за виконання завдання. У такий же спосіб консультант оцінює власну роботу і дії клієнта.

До якого ступеня ця робота буде спільною і яка інформація буде загальною, залежить від ступеня довіри і здорового глузду. У завданні, де співпраця була щирою, оцінка, звичайно, відкрита і конструктивна. Однак ніхто не може змусити клієнта і консультанта розділяти усі висновки, отримані на підставі оцінки виконаної роботи.

При консультуванні оцінюють насамперед два основних аспекти завдання: переваги, що одержує клієнт, і процес консультування.

Оцінка переваг, що одержує клієнт. Причини, по яких проводиться оцінка переваг, що зв'язані з виконанням завдання, самоочевидні. Ці переваги характеризують зміни, що виникли і розглядаються як поліпшення роботи організації.

У сутності, переваги оцінюють порівнюючи дві ситуації: до і після виконання завдання. Це можливо, якщо оцінка передбачалась при плануванні завдання, тобто якщо визначені критерії, по яких отримані результати будуть вимірятися й оцінюватися.

Звичайні консультативні завдання мають три види переваг: нові здібності; нові системи і форми поведінки; новий ступінь ефективності роботи.

Це нові уміння і навики, що здобуваються клієнтом: навики діагностики і вирішення проблем, навики спілкування, а також спеціальні технічні або управлінські навики й уміння в конкретних галузях, щодо завданням.

Нові системи і форми поведінки. Багато завдань допомагають робити специфічні зміни в таких системах, як нові інформаційні системи, системи маркетингу, організація семінарів, набір службового персоналу і системи їхньої оцінки, профілактичне обслуговування і т.д. Ці системи можна вважати результатом здійснення завдання, якщо вони впроваджуються або будуть впроваджуватися. Змінити форми поведінки — значить робити справу іншим способом. Цей термін, в основному, стосується міжособистісних відносин. Наприклад, між менеджером і підлеглими або між групами, що співпрацюють, із двох різних відділів.

Ефективність роботи підвищується, якщо зміни у здібностях, системах і формах поведінки викликають відповідні зміни в економічних, фінансових, соціальних і інших показниках ефективності роботи. Це може відбуватися в окремих підрозділах (робоче місце, цех, група, завод, відділ) або на рівні організації в цілому (підприємство, агентство, міністерство).

Більш висока ефективність роботи — найважливіша мета і там, де можливо, варто використовувати її для оцінки результатів і демонстрації отриманих переваг. Консультування, що поліпшує здібності, не ставлячи своєю метою підвищити цю ефективність, може бути чисто академічним заняттям і розкішшю з фінансової точки зору. Однак трапляється, так, що при зміні ефективності роботи не можна оцінити результати. Крім того, як уже вказувалося, удосконалювання і розвиток навиків клієнта в області вирішення проблем і керування розглядаються багатьма як більш важливі і позитивні довгострокові результати консультування. Оцінка процесу консультування заснована на допущенні, що на ефективність процесу сильно впливають результати виконання завдання.

Це стосується завдань, мета яких насамперед змінити характер поведінки: якщо в організації-клієнті необхідно установити нові форми поведінки і процеси (результат), консультант має вибрати і запропонувати клієнтові такий стиль консультування і його методів (процес), що дадуть бажаний результат. Взаємини між сторонами і методи виробляються в ході виконання завдання. Залежно від методів, що використовуються процес може бути більш-менш ефективним. При оцінці проведеної роботи це потрібно з'ясувати.

Мають бути оцінені такі основні характеристики процесу консультування.

План завдання (контракту). Корисно почати з розгляду самого початку взаємин. Це буде включати такі питання:

1. Чи був план здійснення завдання ясним, реалістичним і чи відповідав він нестаткам клієнта і конкретної ситуації?

2. Чи давало первісне визначення мети і засобів гарну основу для здійснення плану завдання? Чи була мета досить складною, але здійсненною?

3. Чи був відповідно визначений, обговорений і зрозумілий обраний стиль консультування? Чи повідомляли людям їх ролі й обов'язки із самого початку?