Тема 6: Лекция №2. Реализация и контроль выполнения стратегии

1. Управление процессом реализации стратегии.

2. Проблемы при осуществлении стратегии и сопротивление изменениям.

3. Осуществление стратегического контроля.

I) Управление процессом реализации стратегии.

Решающий фактор успешной реализации – это эффективное руководство процессом. Томпсон называет менеджера «основным проводником стратегии».

Процесс управления реализацией стратегии состоит из следующих этапов:

1. анализ разработанной стратегии, вовлечение сотрудников в процесс реализации.

2. оценка и распределение ресурсов. Создание стимулов.

3. проектирование систем управления, то есть порядка управления и выполнения работ. Важнейшие составляющие – система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд.

4. осуществление стратегических изменений в основных организационных срезах, оргструктуре и оргкультуре.

5. контроль и координация процесса реализации стратегии.

6. оценка и, если необходимо, корректировка.

Задачи руководства при осуществлении стратегии:

• Информирование персонала – доведение сути стратегических изменений и обоснование их необходимости. От достигнутой степени согласия зависит время, которое потребуется и конечный результат. Простое извещение о принятии новой стратегии еще не гарантирует, что она будет воспринята, и подчиненные приступят к ее реализации.

• Формирование, мобилизация и приведение ресурсов в соответствие с принятой стратегией. Ресурсы следует распределять так, чтобы подразделения располагали персоналом и средствами для успешного выполнения стратегических функций.

• Установление приоритетных областей и выделение приоритетных стратегических изменений.

• Приведение реализуемой стратегии в соответствие с внутриорганизационными процессами.

• Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией подхода к организационному управлению (стиль лидерства, управленческая политика и процедуры, использование передового опыта и механизмов для непрерывного совершенствования).

• Мотивация и увязка стимулов с достижением стратегических и финансовых целей.

В целом, обобщая тактические приемы менеджера, реализующего стратегию, можно выделить:

1. Побуждение – способность контролировать ситуацию. Результат должен восприниматься как выгодный для других участвующих в процессе изменения.

2. Принуждение – угроза увольнения, прекращения дальнейшего повышения по службе, отмена привилегий.

3. Убеждение – обещание вознаграждений, продвижения по службе, гарантии занятости, большие полномочия и ответственность.

4. Обязательство – людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к данным ими обязательствам – полученные привилегии, данные обещания, призывы следовать традициям и т.д.

II) Проблемы при осуществлении стратегии и сопротивление изменениям.

Проблемы при осуществлении стратегии:

Одно из американских исследований выделяет целый ряд проблем, с которыми сталкиваются при реализации стратегических изменений.

1. сопротивление изменениям и инновациям.

В конфликтологии выделяют отдельный вид конфликта – инновационный.

Известно китайское проклятие – чтобы ты жил в эпоху перемен. Люди боятся изменений их сложившегося ролевого и должностного статуса. Одной из задач руководства является анализ потенциально возможных сил сопротивления.

2. игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

3. неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

4. недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

5. слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

6. отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

7. саботаж намеченных изменений.

8. заниженная оценка необходимых ресурсов и т.д.

Сопротивление изменениям возникает каждый раз, когда организационное изменение влечет за собой нарушение сложившихся норм поведения, критериев и структуры управления.

Выделяют 4 типа отношений к организационным изменениям (Виханский., с. 127):

1. сторонник – принимает и открыто демонстрирует готовность к сотрудничеству

2. пассивный сторонник – принимает, но не идет навстречу.

3. противник – не принимает и демонстрирует

4. опасный элемент – не принимает и скрывает это.

Люкшинов А.Н. (с.305) выделяет следующие признаки сопротивления изменениям:

• отсрочка начала процесса изменений,

• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными,

• попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел,

• попытки отнести эффект, полученный от изменений на счет ранее существовавших порядков.

Можно выделить три типа сопротивления изменениям:

1. Индивидуальное сопротивление изменениям – возникает когда человек (менеджер) вынужден рисковать, а это противоречит его натуре, чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним, не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменений, не способен или не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

2. Групповое сопротивление изменениям – намного труднее, чем воздействовать на одного человека, изменить культуру или структуру группы или лишить ее влияния. Организация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов), так и неформальных, например, «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета.

3. Системное (организационное) сопротивление изменениям – в основе лежит некомпетентность организации в целом. Ему способствуют: двойственность деятельности организации, несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии, низкий профессиональный уровень менеджеров, недостаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.

Факторы, определяющие сопротивление изменениям:

• степень несоответствия оргкультуры и структуры управления планируемым изменениям,

• длительность периода реализации стратегических изменений,

• угрозы для структуры управления (падение престижа, уменьшение ресурсов),

• последствия изменений для организации, их предсказуемость и глубина,

• сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.

Методы снижения сопротивления организационным изменениям:

• разъяснительная деятельность, открытое обсуждение, участие в поиске и трактовке информации;

• информирование и достигнутых результатах изменений;

• постоянный повтор процесса преобразований, если стрессы от внедрения новой стратегии повторяются. Необходимо узаконить идею осуществления не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений;

• Обучение новым приемам решения проблем;

• Включение в план внедрения изменений программ повышения квалификации;

• последовательность в реализации стратегии и уверенность руководства в ее правильности;

• объединение людей в творческие группы;

• демонстрация получения индивидуальных выгод.

Можно обобщить методы, используя концепцию Дж. Коттера и Л.Шлезингера:

• информирование и общение,

• участие и вовлеченность,

• помощь и поддержка,

• переговоры и соглашения,

• манипуляции и кооптации (предоставление субъекту (индивиду, группе, лидеру) желаемой роли при планировании и осуществлении изменений),

• явное и неявное принуждение.