27. Разработка адаптивной стратегии: теория организационного обновления

Стратегия, по мнению сторонников этой теории, - это практическое, реальное, приземленное, конструктивное развертывание миссии. Она делает миссию операциональной, относящейся к непосредственному действию, конструктивной. Стратегия - это конструктивное развертывание миссии, которое определяет способы воплощения, реализации миссии в конкретной деятельности организации.

Формулирование стратегии новой организацией является кульминацией процесса ретроспективного осмысления, посредством которого деятельность, доказавшая свою успешность, идентифицируется и выражается. Рационализация процесса достигается посредством четкого установления границ всех элементов организации, придания жесткости этим границам с целью увековечить успех и сделать повторяющиеся действия более эффективными.

В идеале продукт развития - стратегия - должен быть выражен в функционировании, а результаты этого функционирования должны породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (рис. 5.22).

Процесс организационного изменения, эволюции организации автор теории организационного обновления Д.К. Херст схематически представил как состоящий из двух петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности    (рис. 5.24). Часть петли, изображенная сплошной линией, - традиционная S-образная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия - обратная 5-образная кривая представляет процесс обновления (возвращения к жизни), воссоздания организации. 

28. Управления инновационной организацией: модель эволюции организации

Рис. 7.5. Модель эволюции организации

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху вниз) вводится новая логика — обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемы­ми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, кото­рый представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4. Кризис разрушает все виды ограничений для дей­ствующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усили­ях по сохранению компании; открываются новые информацион­ные каналы и т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшени­ем размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (струк­турные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менедже­ров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова.