5 Понятие и виды субкультур

Понятию «субкультура», будучи организованному приставкой “суб-” от крайне фундаментального понятия культура, достаточно сложно дать дефиницию. Субкультура в современной науке (в частности, определение известного исследователя Т.Б. Щепанской) не представляет собою самостоятельного целого⁶³, и, будучи подсистемой культуры, опирается на ее культурный код (общий для большинства их и обеспечивающей их взаимопонимание), а кроме того, ориентированы на постоянный диалог с нею. Этот диалог может принимать формы “обновления культуры”, ее “развития”, “восстановления традиций” – или “противостояния”, “разрушения” и проч., но он необходимый элемент самосознания и самоопределения субкультур. Каждая из субкультур определяется прежде всего по отношению к культуре (господствующей, общепринятой, материнской и т.п.), противопоставляя ей свои нормы и ценности, либо черпая в ней обоснования этих норм.

В социологии сложилось несколько подходов к пониманию субкультур. Весьма обобщенно их можно разделить на концепции, в которых субкультура рассматривается как негативное явление (Р. Мертон рассматривал субкультуру как девиантное и деликвентное групповое поведение; как контркультуру, противостоящую доминирующей культуре, понимают субкультуры Т.Роззак и Л.Фойер) и как явление, образующее неформальную систему коммуникаций и стабилизирующую социум (исследования М. Мид и Т. Парсонса, где субкультура представляется как значимый механизм социализации, обеспечивающий социуму равновесие и др.).

В компании субкультуры также представляют часть организационной культуры, находясь по отношению к ней в позиции сотрудничества, нейтралитета или противостояния и разрушения. У Д. Денисона и Г. Хофстеде мы находим замечание, что многочисленные субкультуры в компании – это правило, тогда как единая культура – исключение. Относительно субкультуры и контркультуры Д. Мартин и коллеги отмечают, что они могут отменять или противодействовать доминирующим организационным ценностям, мешая внедрению стратегий⁶⁴. Когда субкультуры сталкиваются со стратегией управления персоналом, возникает конфликт интересов, значительно тормозящий реализацию организационной стратегии.

Факторы формирования субкультуры подразделяются на две группы: организационные и человеческие.

Организационные

1. Наличие какой-либо власти или уровень в управленческой иерархии. Зачастую субкультуры формируются в зависимости от принадлежности к властному ресурсу или иерархическому статусу. Так, топ-менеджеры зачастую видят ситуацию иначе, чем все остальные сотрудники компании. Очевидно, что руководителю крупного отдела довольно непросто объединиться по интересам с сотрудниками, занимающими линейные должности. Тогда как принадлежность к статусу «исполнитель» снимает барьеры для неформального общения, к примеру, офис-менеджера и ассистентов из других отделов.

2. Лидерство - аутсайдерство. Приверженность тому или иному лидеру в организации становится платформой для формирования субкультуры. При этом аутсайдерство также может выступать основой для единения сотрудников.

3. Профессиональная деятельность - один из наиболее популярных факторов формирования субкультур. Это распространенное объединение внутри работников офиса, филиалов, производства, торговых подразделений (магазинов). В свою очередь в офисе могут выделяться субкультуры отделов – бухгалтерии, продаж, доставки и др.

4. Вид занятости также может выступать основанием для формирования своей субкультуры. Сотрудники на постоянной основе по своим нормам и ценностям отличаются от временных сотрудников, а сотрудники на полный рабочий день отличаются от частично занятых.

Человеческие

К человеческим факторам относятся в основном социально-демографические характеристики персонала.

5. Половозрастные характеристики. Нередко в организации объединяются незамужние девушки, поскольку общим может выступить способ проведения досуга, тогда как замужние барышни в перерывы находят темы для разговора по обустройству быта или семейному отдыху.

6. Наличие детей /внуков объединяет сотрудников, имеющих такие же заботы, как проблемы садика, дополнительного развития и пр.

7. Раса или национальность также могут сыграть объединяющую роль для некоторых сотрудников, которым важно поддерживать национальные традиции и обычаи. На некоторых западных компаниях принадлежность к определенной расе может манипулятивно использоваться для объединения сотрудников в целях получения преимуществ.

8. С большими оговорками к человеческим факторам формирования субкультур можно отнести уровень образования. Представляется, что, допустим, отсутствие высшего образования у сотрудника, выполняющего свои обязанности на высоком профессиональном уровне, не может служить основанием для исключения его из круга общения тех коллег, у кого есть в наличие диплом указанного образца. А вот стремление получить дополнительное образование (иностранному языку, например) или совместное посещение курсов может служить основанием для объединения коллег.

Формы субкультуры

Известные специалисты в области управления персоналом Т. Ю. Базаров и коллеги выделяют четыре основные формы субкультуры управленческих групп⁶⁵: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». Основанием для выделения этих форм послужили три выделенных параметра: тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера.

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему. Такая форма субкультуры часто встречается у профсоюзов промышленных компаний.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своей харизмой и видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности делает ее подверженной колебаниям в устремлениях лидера. Чаще всего «клика» образуется в отделах, реализующих новые проекты.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, планомерность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью.

Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. «Кружок» можно заметить в крупных организациях иерархического типа.

4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Любая субкультура в организации складывается в рамках дозволенного и недопустимого. Невнимание к формированию субкультур, возможность реализации ими помимо организационных целей или рассогласованность с ценностями организационной культуры может появиться при отсутствии контроля со стороны руководства. Возвращаясь к выводу Д. Мартин по поводу противодействия контркультур реализации стратегии управлению персоналом, можно подытожить, что субкультуры должны поддерживать (как минимум, не противоречить) организационной культуре. Для этого должно осуществляться управление субкультурами, которое позволяет регулировать степень культурного единообразия.