Отличительные признаки информационной системы учета и финансов и контроллинга

Признаки	Система учета и финансов	Системы регулирования и информации оперативного контроля
Постановка цели	Заключительный баланс	Информация регулирования и информации оперативного контролинга
Субъекты получения информации	Внешние: акционеры; банки и др.	Внутренние: руководство; наблюдательный совет; сотрудники
Расчетные показатели	Официальные показатели затрат и дохода	Показатели затрат и результатов
Периодичность подготовки	Один раз в год	Постоянно, в зависимости от ситуации принятия решений

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос­новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож­дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связан­ных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чувствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией целей предприятия (табл. 3.). Как видно, наряду с общими задачами (планиро­вание, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ре­визия и др.) контроллинга.

Таблица 3.

Функции и задачи контроллинга

Функции	Задачи
Учет	Сбор и обработка информации. Разработка и внедрение системы внутреннего учета. Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений
Планирование	Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок). Формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования. Установление потребности и информации и времени для отдельных этапов процесса планирования. Координация процесса обмена информацией. Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию. Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость. Составление свободного плана предприятия
Контроль и регулирование	Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах. Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени и достижения цели. Определение допустимых границ отклонений величин. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложение для уменьшения отклонений.
Информационно-аналитическое обеспечение	Разработка «архитектуры» информационной системы контроллинга. Стандартизация информационных носителей и каналов. Предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и управления организацией. Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных. Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений. Обеспечение экономичности функционирования информационной системы.
Специальные функции	Сбор и анализ данных о внешней среде. Сравнение с конкурентами. Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытие (закрытие) филиалов. Проведение калькуляции для особых заказов. Расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка организационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе.

Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на нижнем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозможно (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо

разделить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же создание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют описание ее типа (функциональная, дивизиональная, матричная). Однако, как показывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто децентрализованны.

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осуществляется с учетом следующих основных факторов:

• размера организации и объема производства;

• состояния экономических показателей организации;

• уровня диверсификации производства;

• квалификации управленческого персонала;

• уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состояния рыночного менталитета работающих;

• характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

• величина затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или стоимости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют оперативный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратегического планирования и контроля при поддержке стратегического информационного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинга контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в процессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка маркетинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля» учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей опера­тивного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и ин­струментальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достиже­нию запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в краткосрочном периоде, К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по ос­новным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

ценовой политики;

товарной политики;

сбытовой политики;

коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла;

первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору;

третий цикл (1981 года) — от инструмента к концепции управления.

Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновени­ем его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи­нансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контрол­линга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирова­ния, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации кон­цепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осущест­вляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинг-менеджмента обеспечивает ме­тодическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке­тинг-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и ме­тоды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая ос­нова интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инстру­мент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления мар­кетингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет взаимодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной маркетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в процессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 10.).

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 10.). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов, маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития.

Рис. 10. Маркетинг-контроллинг в системе координации маркетинговых решении

Рис. 11. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинг-менеджмента. Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятель­ности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание систематической и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприятия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем маркетинговых мероприятий, так как является инструментом для оценки исполнения маркетинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Контроль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внедрения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предпри­ятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга заключает пять основных стадий:

1. обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (например, оборот, доля рынка и т.д.);

2. измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятель­ности;

3. сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4. анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5. формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и пер­спективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на осно­ве результатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, кор­ректировка их, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 12 и в табл. 4.

Рис. 12. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосабливаемости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Котлер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 13, 14). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по­казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред­ставителя группы маркетинг-менеджмента, тогда как в открытой системе контро­ля предполагается активное участие представителя группы маркетинг-менедж­мента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Таблица 4.