41Поведінкові аспекти ухвалення рішення.

Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

• особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

• особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

• особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

42 Групове ухвалення рішень в організаціях.

Рішення – це свідомий вибір того, як себе поводити або яким чином міркувати в конкретних умовах. Прийняття рішень – процес вибору курсу дій з двох або більше альтернатив. Якщо вибір зроблено – рішення прийнято. У ситуаціях, що виникають при розв'язанні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

1) Групи взаємодії. Найбільш поширена форма прийняття групового рішення. Існуючої або новоствореної групі дають завдання ухвалити рішення. Новостворені групи: спеціальні комітети, тимчасові робочі групи або штурму («мозкова атака»). Суть: Всі члени групи після певного періоду повинні прийти до загального висновку і прийняти управлінське рішення. Перевага: взаємодія працівників часто призводить до появи нових ідей і сприяє взаєморозумінню. Недолік: чиїсь інтереси в даному процесі можуть відігравати важливу роль.

2) Групи Дельфі (Дельфійські групи). Цю групу створюють для досягнення консенсусу в експертних оцінках. Даная форма передбачає можливість висловлювати свої думки групі експертів, які працюють індивідуально в різних місцях.

3) Номінальні групи. На відміну від Дельфі, члени групи не знайомі один з одним. Членів номінальної групи збирають разом, проте вони не розмовляють між собою як групи взаємодії. використовують для розробки і генерації ідей.

До недоліків групового прийняття рішень можна віднести порівняно довгу тривалість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить цей метод непридатним для застосування. Наступною вадою може бути домінування в групі однієї особи чи тиск певного угрупування, що може серйозно вплинути на ефективність групового рішення. До серйозних недоліків групового підходу відноситься практика прийняття рішень ще до остаточного розгляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Як пише Д.Стонер, "нерідко ухвалюється перше рішення, що одержало помітну підтримку, - навіть попри те, що ця підтримка пояснюється не об'єктивною якістю, а майстерністю подачі".

Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Результати управлінської діяльності повинні бути персоніфіковані, що при груповому ухваленні рішень зробити непросто. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої суттєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

43. Розробка та ухвалення управлінських рішень у ситуаціях визначеності, ризику і невизначеності. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати фактор ризику. Понятт «ризик», у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, виходячи з наступного поділу інформації: повна інформація; неповна інформація, чи така, що швидко змінюється; повна невизначеність. Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призводить до єдино можливого результату.

А. рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. (Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному рахунку банку на певний період часу, керівник в праві очікувати їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту. Умови повернення, час та загальна кількість коштів передбачається майже з 100% імовірністю(хоча не можна виключити дію форс-мажорних обставин – банкрутство банку, стихійні лиха тощо)).Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник повинен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити отримання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення великих успіхів у бізнесі є утопією. В усі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.В умовах командно-адміністративної системи ризик під-ств (якщо він був) брала на себе держава. В даний час ситуація змінилася, під-ва мають можливість вибору партнерів та поведінки на ринку, тобто працюють на основі аналізу та оцінки різних альтернатив. У свою чергу, існування альтернатив розвитку та можливостей вибору породжує ризик. В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості: а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему; б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення про ймовірність подій.