2. Локальные - затрагивают некоторые

3. По продолжительное!и периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет); .1. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленное in воздействия: внешние, внутренние.

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными д.

2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и н

3. ориентирующие - определяют единое направление

6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены па оценку результатов.

7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. «программ про ночные - принимаются :> стандарты.::^ ситуациях, не требуют особого твор¹ напряжения;

2. незанрограммированные - прщ

9. По сфере реализации; научные и маркег работа по кадрам и т, д,

I 0. По способам принятия:

1. интуитивные- принимаются руководи! едем на основе сю способности прел видеть результаты; принимаются руководителем в соответствии с ого проф[

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемь

10. Основные ортннзанионно-унранленческне нории. Научный менеджмент. Теория бюрократии.

Теория организационного потенциала. Теория реинжиниринга. Концепция внутренних рынков.

Концепция виртуальной корпорации. Концепция интеллектуальной организации.

Теория бюрократии Вебера (концепции рационалистической власти).

Компоненты:

-все задания необходимые для досттт.кекня цеди разделяется на специальные вялы работ, исполнители -

эксперты в своей работе и они несут о:ьеге гвенност ь la выполнение своих обязанностей.

-каждое задание выполняется в соответствии с системой общих правил, с целью гарантирования

однородности и скоорлинированности различных заданий, руководитель может устранить

неопределенность при выполнении задания.

-все сотрудники или подчиненные отвечают за своп действии и действия своих подчиненных перед

руководителем,власть- экспертная

-каждое официальное лицо ведет дела своею подразделения бс'.лично и формально и поддерживает

социальную дистанцию между собой, подчиненными н клиентами с целью не вмешательства отдельных

личностей в достижении целей подразделения и исключения фаваритства - лайм на работу¹ осуществляется

на основе технической квалификации, а продвижение по старшинству и достижению.

Реинжиниринг (организация недолжиа находится в постоянном движении и инновации, органн киши

существуют благодаря надежности и стабп.тыюеш. и каждые из этих качеств увел с возрастом организации.

Для полного использования потенциала концепции внутренних рынков труда необходимо не только

критически оценить факт их существования, но i: специфику их вличпия па механизм функционирования

регионального рынка труда. Видимо, полос ;аючно заявить, что «состояние региональною рынка труда в

решающей степени зависит от состояния внутренних рынков "р\ да так на ибо.' се несомых пи юн л льни

пополнения рядов безработных».В таком случае работодателям, видимо, лисит еч по аналлзировак.. во

взаимодействии с региональными органами управления, соотношение спроса и предложения на указанных

рынках.

Для региональной экономики более существенным представляется распространение механизмов

функционирования внутренних рынков ipy.ia. а именно, гарантий занятости и особых условий оплаты

труда, движения и подготовки кадров, па административно-хозяйственном уровне.:-! ручках еубьекта

Федерации. Можно утверждать, что подобные условия найма реально существуют не только в рамках

предприятий и организаций, по и в пределах определенной сферы :и

В начале 1970-х голов известный теоретик и практик ciparci ihicckoi о планирования и управления. американец русского происхождении Игорь Днсофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала. Он выделил два основных подхода к формированию организационных сто) ктур. Первый (.с гатичсокпи j

подход нацелен на оптимизацию внутреннего стролпн: ■ 'ргачизации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, гак и в ус.юапчх изменяющейся внешней среды.

Основной задачей р; копи tcTa.i crtis:">o>st-iijioj[ op: ;дппапии я;1лтсгса решение cipaiei пческнх проблем it условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода- зто существование тесной зависимости между характером внешних в ian мое вязе й. поведением ком дани и и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чанллср. американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что -изменение кнеппптх условии приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее- к изменению ев Организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, - к преобразованию организационной структуры.

Функциональные и ди в из ион ал ьные структуры наиболее аффективны и условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организации можно структурировать по трем стратегическим нанраи ;еааям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вил структуры.

Организационный потенциал - это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. О понятие opi анизапиоппон) потенциала входит система ценностей, персонал, Структура, информация, процессы, процедуры. Изменен ле epiaaniainionnoro потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, е персонала и, прежде зест. с рукоао.тетт.,! организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются пропе p. p:,i. ол7нгизнр\ ютст принесем. Гаким образом, теории органн laiiiioHHoro потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекват нос- и imchchhc организационной структуры.

Концепция виртуальной корпорации это есть "временная сеть независимых компаний, связанных информационными технологиями для совместно™ использования опыта, пен п для доступа па друч не рынки" . Такая корпорация обладает чрезвычайно гибкой внутренней структурой. Ком на пни. необходимость н которых отпала, мгновенно покидают корпорацию, требуемые пополняют корпорацию в максимально сжатые сроки. Виртуальная корпорация создается для решения конкретной задачи и после се решения распадается. Для решения подзадач возможно создание новых виртуальных корпораций, в том числе к рамках существующей. Современные информационные технологии позволяют объединить членов корпораций вне зависимости от их географического расположения и используемых технических средств коммуникации. Объединение в единое целое ряда малых компаний позволяет сконцентрировать ресурсы для решения конкретной задачи, и таким образом обойти основные ограничения малого бизнеса, в том числе на объем капиталовложений. Гибкость структуры виртуальной корпорации позволяе, сверхдипампнно учитывать изменения рынка и вносить коррективы в свою деятельность. Независимость компании входящих в корпорацию обеспечивает конкуренцию внутри самой корпорации.

Анализ существующих виртуальны* корпорации в сети Internet показал, что развитие концепции происходит, в основном, Либо в направлении, связанном с использованием высоких вычислительных возможностей техники, либо в области "чистого" бизнеса (виртуальный магазин, виртуальная юридическая консультация, аудиторская фирма, и т.д.).

'9