64. Практические методы определения управленческих ориентаций руководителя. Методика «краб».

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы.

• определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);

• решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и «Имидж». Вторая идеологема изучается на основе методики «КРАБ» (ключевые разработки – аттестационный ба­рометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие отношения. Для изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы.

Модель социокультурных позиций малого предприятия «Екатерина» (продажа обоев и сопутствующих товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.

Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориен­тированности. На этой основе была выявлена социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных образования. В установках главы фирмы преоблада­ли маркетинговые ориентации, в установках менеджеров — конъ­юнктурные, а в установках продавцов — сбытовые.

Для продавцов покупатели оказываются обезличенными и выступа­ют в их сознании как средство извлечения прибыли. Цель своей дея­тельности продавцы понимают как оказание разовой услуги. Можно сказать, что у них доминируют «антиклиентурные» нормы поведения.

Анализ данных, полученных в результате фиксированного ин­тервью с главой фирмы, выявил его нацеленность на планируемую и регулярную прибыль, устойчивую позитивную репутацию предприятия, постоянную клиентскую базу и стабильную экономиче­скую деятельность. Для главы фирмы покупатель — это человек, нуждающийся во внимательном к нему отношении, а также в ин­дивидуальных сервисных услугах. Получение прибыли для главы фирмы ассоциируется прежде всего с необходимостью заключения долгосрочных контрактов с заказчиками из ремонтных фирм.

Для менеджеров оказалось важным получение регулярной и планируемой прибыли за счет интенсивности покупок и удовлетво­рения запросов покупателей. Они оказались на перепаде двух ры­ночных ориентаций — маркетинговой и сбытовой, выполняя объек­тивно социокультурную функцию «буфера», стабилизирующего бизнес. Цель организации понимается ими как обеспечение всех трех видов прибыли: быстрой (как быстрый оборот вложенных средств), регулярной и планируемой как отражение стратегического замысла главы фирмы в стабилизации и расширении бизнеса. Для них клиент является желаемым и они ориентированы на типичные группы клиентов. Это свидетельствует о том, что менеджеры анали­зируют существующий рынок, владеют информацией о «своей» клиентуре, обладают определенной степенью компетентности.

Выявленные характеристики рыночных ориентаций свидетельствуют о том, что, с одной сторо­ны, существуют предпосылки для формирования организационной культуры, которая выражается в клиентоориентированной управ­ленческой концепции главы фирмы, а с другой — эти предпосылки не могут быть реализованы полностью «антиклиентурными» нор­мами низшего звена: продавцами. У них не оказалось заинтересо­ванности в клиентах, что является существенным препятствием в формировании позитивной организационной культуры.

Второй этап диагностики происходил по методике КРАБ.

Из оценок управленческих отношений продавцов видно, что глава фирмы совершенно не считается с ними: они ему не интересны. У них сложилась своя субкультура. Обратные связи главы фирмы отлажены только с менеджерами. Отношение к ним как к целостному ресурсу фирмы и как к проводникам и инициаторам новых предложений очень высокое. В управленческих отношениях с ними он осуществляет принцип открытых коммуникаций, а в отношениях с продавцами он «закрыт». Руководитель фирмы, с одной стороны, приближает к себе «среднее звено», стараясь работать прежде всего с ним, а с другой – подавляет «низшее звено», игнорируя обратные связи с ними. У него сложились такие образцы поведения, которые являются избиратель­ными, провоцируя тем самым формирование два типа субкультур по уровням иерархии. Для малого предприятия это приемлемо, поскольку там должна быть единая организационная культура.

Третий этап диагностики происходил как выявление горизонталь­ного взаимодействия менеджеров на основе социометрического опро­са. По его итогам оказалось, что все менеджеры сплочены между со­бой неформальными общими интересами. Коэффициент взаимосвя­занности этой субкультурной группы составил максимально возмож­ное значение (1). Контрольный вопрос, который им задавался, был таким: «С кем вы можете честно и открыто обсудить дела на фирме, не опасаясь негативных последствий и рассчитывая на конструктив­ные обсуждения?».

Руководитель готов обсуждать возникающие проблемы со всеми, но сам он не получил ни одного выбора, оказавшись изолирован­ным. Отсюда «культурным ядром» «коммуникативного пространства» фирмы стали менеджеры. Если учесть их стратегические расхожде­ния с руководителем – главой фирмы, т.е. слабую клиентоориентированность, то можно предположить, что его высокая ориентация на клиентов противоречит их групповым интересам, которые проявля­ются в определенных ценностных ориентациях и нормах поведения.

Эта групповая сплоченность, с одной стороны, мешает формирова­нию эффективной организационной культуры, а с другой – может стать социально-психологическим ресурсом ее формирования, если у них будет происходить трансформация «конъюнктурных» установок в «маркетинговые» и если они поведут за собой продавцов.

В целом субкультурные позиции можно определить по связке «глава фирмы - ме­неджеры - продавцы».

Целенаправленное формирование организационной культуры предполагает объединяющие ценности и нормы поведения для всех субгрупп в коммуникативном пространстве руководителя («культурное ядро»). Главная ценность «культурного ядра» - самообеспечение гарантий занятости.