58. Природа, уровни и источники конфликта.

Как считает Р. Таджиури, конфликты - «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сто­рон по поводу целей или методов их достижения. Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соот­ветствии с выводами одного из исследований участие в конфликтных ситуациях зани­мает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их непосредственными участ­никами или посредниками между подчиненными. Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

«Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на про­изводстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства роле­вых конфликтов сотрудников организаций – противоречащий их воззрениям пря­мой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие про­тиворечий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения до­полнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооцен­ку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьез­ными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфлик­те сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напо­минающие вражду молодежных группировок) нередко возникают между подразделе­ниями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собствен­ный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организа­ция ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ре­сурсы (к примеру, производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на расширении своего штата).

Некоторые конфликты носят конструктивный харак­тер. Данное утверждение справедливо и для межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта (в отличие от «тлеющей») и поиск взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор пока стороны не сформу­лировали проблему, ее невозможно ни осознать, ни проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует противостоящие группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы подобных воззрений на­стаивают на необходимости периодических искусственно раздуваемых конфлик­тов. С другой стороны, в определенных ситуациях требуется погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не допустить разрушительных для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении конфликтами (акцент на конструктивном характере противоречий и противодействие бесконтрольному рас­пространению «огня амбиций»).

Причины возникновения межличностных конфликтов различны:

♦ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются раз­личных воззрений относительно направления развития организации, конкрет­ных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов. Ускорение технологических, политических и соци­альных изменений, глобализация экономики предопределяют неизбежность перманентных организационных трансформаций.

♦ Личностные расхождения. Мысли, восприя­тия, поведение людей сугубо индивидуальны. Некоторые из наших знакомых просто «идут по неправильному пути», но мы даже не можем сформулировать, в чем состоит их главная «ошибка». Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использо­вать эти различия.

♦ Различные системы ценностей. Каждый из нас имеет особые системы убеж­дений и ценностей, во многом определяющие наше поведение. Возникающие на их основе конфликты обычно более сложны, чем разногласия по поводу характеристик продуктов, производственных проблем или кампаний по про­движению.

♦ Угроза статусу. В гл. 4 мы указывали, что статус, или социальный ранг, лич­ности в группе имеет огромное значение для многих людей. В случае возникно­вения угрозы статусу индивида стремление к сохранению лица превращается в основную движущую силу его борьбы за сохранение желаемого имиджа. Кон­фликт обычно возникает между защищающим свою самооценку человеком и «агрессором».

♦ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности (более того, мы распростра­няем его и на чувства окружающих), человек очень часто просто не допускает и мысли о возможности иных воззрений. Даже в тех случаях, когда индивиды стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с от­стаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

♦ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Доверие открывает границы, побуждает к действиям и обога­щает социальную ткань организации. Доверие создается годами, но разрушено оно может быть одним словом, одним жестом. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической тео­рии организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов. Вторая причина – многоначалие. Третья причина – у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Нередко конфликт воспринимается его участниками и наблюдателями как исключи­тельно разрушительное явление, однако мы оцениваем такой подход как ограничен­ный. Если вы направите усилия на предотвращение всех возможных расхождений, партии Алой и Белой роз вскоре с удивлением обнаружат, что они испытывают ост­рую потребность в информации о предпочтениях и точке зрения «противника». Про­блема заключается не в конфликте самом по себе, а в его последствиях и результа­тах (продуктивных или непродуктивных). Мы предлагаем относиться к конфликтам как к неизбежности и направлять усилия сторон к поиску конструктивных решений. Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают участни­ков к анализу различных путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к про­явлению конструктивных подходов и апробации новых идей, идентификации и уст­ранению проблем. Как для сотворения вина необходим процесс ферментации, так и конфликты способствуют более глубокому пониманию сущности противоречий. И более того, разрешение конфликта предполагает повышенное доверие к получен­ным результатам у непосредственных участников их достижения.

Негативные эффекты конфликтов связаны с их длительностью, повышенной ин­тенсивностью, нарушением кооперации и групповой работы на межличностном уров­не. На индивидуальном уровне может возникнуть ощущение личного поражения, сни­жается самооценка, возрастает уровень индивидуального стресса, что обусловливает снижение мотивации некоторых работников. Менеджмент должен осознавать возможность межличностных и внутригрупповых конфликтов, предви­деть их результаты и предлагать стратегии для их решения.