27. Тактика делового поведения руководителя в процессе разработки и внедрения инновационной программы.

В зависимости от разнообразий позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы.

Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы такова.

1) Четко объяснить цели перемен

2) Добиваться участия работников в планировании этих перемен

3) Поведение перемен должно входить в мотивационные комплексы не только руководства, но и работников.

4) Учет сложившихся традиций и стереотипов поведения.

5) Следует стремиться сохранить сложившиеся межличностные отношения и привычный стиль общения.

6) При подготовке перемен желательно не производить перемещений

7) Инициатором нововведений должен пользоваться уважением или доверием.

28. Психологические барьеры к нововведениям.

Если оценивать психологическое состояние работников, кото­рые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им ка­кие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту уг­розу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрица­ние, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем - инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение. Эти пять ста­дий переживаются работниками особенно болезненно, если ново­введения навязываются вышестоящим руководством.

И в теории, и в практике организационного управления накоп­лен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию "причина – следствие" можно выделить, например, ошибки руково­дства и их переживания подчиненными:

- не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

- работники не принимали участия в планировании этих пере­мен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

- проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что эти перемены дают);

- игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведе­ния (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют ин­формации);

- возникает опасность нарушения сложившихся межличност­ных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить);

- при подготовке перемен были произведены некоторые пере­мещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу и др.);

- инициатор нововведений не пользуется уважением и довери­ем (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведе­ниями по многим причинам, и у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивно­сти и устойчивости, что провоцируется плохой информированно­стью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усиле­нии контроля, увеличении ответственности. Психологические барь­еры часто проявляются как опасения не справиться с работой, бо­язнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров пер­сонала к нововведениям зависит от общего морально-психологи­ческого климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.