63. Культурная адаптация работников. Методы и пути преодоления барьеров культурной адаптации.

Расширение организацией операций и пересечение ею национальных границ означа­ет, что она продвигается в направлении мультикультурной организации и будет стал­киваться с проблемой взаимодействий различных культур. Мультикультурализация возникает в тех случаях, когда принадлежащие к двум или более различным культурам работники взаимодействуют друг с другом на постоянной основе. Менед­жеры и технические служащие, имеющие дело с иной культурной средой, в которой они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны внести изме­нения в свой стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспо­собиться к культуре страны пребывания. В некоторых случаях они являются выход­цами из страны материнской компании, в которой располагается головной офис, либо они могут быть выходцами из третьей страны. В любом случае, поскольку они прибыли из другой страны, их называют экспатриантами. Их основная функция состоит в обеспечении слияния культур, когда обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации.

Стремящийся к мягкой адаптации к новой культуре менеджер-экспатриант обычно встречает ряд препятствий. Первое условие их преодоления – приобретение информа­ции об основных культурных различиях (язык, религия, пища, личное пространство и социальное поведение). Например, некоторые культуры могут быть классифициро­ваны как культуры высокого контекста, когда их представители стремятся «нари­совать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки». В них, как правило, особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках/подсказках; еще до того как стороны переходят к обсуждению деловых проблем, подчеркивается значимость социальных потребностей (Китай, Корея и Япония). В культурах низкого контекста принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специ­альные знания и показатели работы. Недостаток внимания к этим факторам оборачи­вается для экспатриантов крупными неудачами.

Так, одно из исследований показало, что доля потерпевших фиаско предпринима­телей-экспатриантов в Лондоне достигает 18 %, в Токио – 36 %, в Саудовской Ара­вии – 68 %. В дополнение к уже рассмотренным основным областям индивидуальных особенностей культур значительное влияние могут иметь узость взглядов, этноцент­ризм, культурные различия и культурный шок. Менеджерам необходи­мо понять и преодолеть барьеры культурной адаптации.

Доминирующей чертой всех международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Новая социальная система воздействует на реакции всех вовлеченных в нее людей. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, естественно, стремятся использовать привычные им образцы поведе­ния. Очень многие из нас, попадая в непривычную обстановку, демонстрируют узость взглядов, т. е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собствен­ные представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими куль­турами. Но даже в том случае, когда мы признаем культурные различия, многие ме­неджеры полагают, что их воздействия несущественны.

Другое потенциальное препятствие для быстрой адаптации к другой культуре – предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно характери­зуют как критерий соотнесения с самим собой, или этноцентризм. Такой способ восприятия внешних условий является очень естественным, но он препятствует по­ниманию поведения индивидов в других культурах и достижению высокой производи­тельности у местных работников. Для реальной интеграции импортируемой и мест­ных социальных систем, служащим-экспатриантам необходимо как минимум развить культурную эмпатию, что предполагает знания и высокую оценку культурных раз­личий и их воздействия на деловые отношения, а также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха.

Работа в иной культурной среде требует от менедже­ра осознания культурных различий между странами или степени отличий их соци­альных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географического расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур, она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно «дрейфу­ют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответ­ствии со стандартами своей родины. Значительные культурные различия могут суще­ственно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

Новые служебные назначения менеджеров нередко пресле­дуют цель приобретения ими нового опыта. Но переезд к новому месту работы неред­ко вызывает культурный шок — ощущения растерянности, опасности, тревоги, вызванные новой окружающей средой, менеджеры не знают, как себя вести, делают неверные шаги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (переводом из маленького городка в главный офис компании и наоборот, к примеру). Неподготовленные сотрудники воспринима­ют новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Как правило, новая культура просто имеет только ей свойственную систематическую структуру специфических моделей поведения, она другая, но ее можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Необходимость понимания экспатриантами особенностей местной культуры и адапта­ции к ней очевидна, но слишком часто игнорируется. Отбор кандидатов обычно осно­вывается только на показателях их деятельности в родной стране, тем более что сами они (ввиду узости взглядов, индивидуалистических или этноцентрических воззрений) нередко недооценивают потенциальные проблемы. Нередко руководство компании счи­тает, что единственная задача экспатриантов состоит в разрешении технических про­блем. В то же время понимание культурных особенностей позволяет избежать грубых ошибок, которые могут очень дорого стоить организации. Мы рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Для переезда в другую страну целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других возможных проблемных ха­рактеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут также отбираться по кри­терию знания языка страны, в которую их собираются послать, или с учетом их пред­варительных поездок в данный регион. Большую роль играют отношения супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Адаптация к новой об­становке происходит значительно быстрее, если служащие, особенно в период их первого зарубежного назначения, направляются в страну, которая похожа на их соб­ственную. Анализ промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть социокультурных групп. Англо-амери­канская группа включает США, Великобританию, Канаду и Австралию; скандинав­ская — Норвегию, Финляндию, Данию и Швецию; латино-европейская — Португа­лию, Испанию, Италию, Францию и Бельгию; латиноамериканская — Перу, Мексику, Аргентину, Чили и Венесуэлу; тихоокеанская — Японию, Китай, Гонконг, Тайвань и Корею и, наконец, центрально-европейская — Германию, Австрию и Швейцарию. Некоторые страны (Израиль, Индия и Бразилия) не принадлежат ни к одной из групп.

Используя информацию о группах, фирма может попытаться осуществлять назна­чение служащих-экспатриантов внутри их собственной национальной группы, что приведет к более легкой адаптации и меньшей степени культурного шока. Например, командированный в Австралию выходец из Канады адаптируется там намного быст­рее, чем испанец.

Многие организации стре­мятся ускорить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя своих ра­ботников к изучению иностранных языков (форма основанной на знании оплаты). Свободное владение местным языком способствует культурной адаптации по двум направлениям. Во-первых, оно помогает избежать недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом. Во-вторых, оно создает благоприятное впечатление об экспатрианте как о человеке, не жалеющем времени и сил на адапта­цию к местным условиям. Предварительное обучение предполагает ознакомление сотрудников с географией, обычаями, культурой и политической обстановкой в стра­не возможного проживания.

Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику по переезду и обус­тройству, закрепление за ним наставника. Иногда в этой роли может выступить пред­шественник менеджера, который остается на короткий период, чтобы поделиться приобретенным опытом с новичком, или местный житель, работающий в этой же организации и способный ответить на вопросы и дать совет относительно приемлемо­го в данной культуре поведения.