60. Конфликтные управленческие позиции: ложное самоутверждение руководителя.

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

Главным фактором, вызывающим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий управления с требованиями демократизации стиля руко­водства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования. Этому есть несколько причин:

- экономическая – старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

- организационная – потеря организационной гибкости в управ­лении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

- социально-психологическая – столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределе­ния прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дает возможность глубже понять его причинно-следственные связи.

Бывают различные примеры. Нпаример, личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытал­ся замаскировать своей незаменимостью как специалист, являющий­ся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе про­изошел организационный развал работы, спровоцированный «пирами­дальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

В практике случаются ситуации, в которых отчетливо видно отсутствие организационной культуры руководителя. При авто­ритарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном – она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характе­ризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» - коммуника­циями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

Возникает феномен искаженной организационной культуры управления. Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:

• нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

• получилось, что предприятие потеряло хорошего специали­ста и приобрело плохого руководителя;

• если он останется в качестве руководителя отдела, то его не­гативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с ру­ководителями подразделений, что в конечном счете приведет к потере заказчика.