49. Принципы и методы формирования организационной культуры.

Организационная культура – это набор допущений, убеж­дений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формирует­ся с течением времени. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникаль­ную организационную культуру. По природе своей организационная культура ста­бильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организа­ционных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические пред­ставления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы полу­чаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как при­влекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притя­гиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее пред­почтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Прежде всего, одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факто­рами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинс­твом членов организации. В большинстве случаев у «истоков» культуры – высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работ­ников. Однако еще более важны поступки высшего менеджмента, которые служат «лакмусовой бумажкой» призывов к повышению качества обслуживания покупателей или продукции. Культура организации может быть единой либо состоять из субкуль­тур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах). И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуника­ций. Точно так же как содержание дрожжей в тесте является критическим фактором для выпечки хлеба, «культура продуктивности» - существеннейший элемент успеха организации. Если в «рецепт» вкралась ошибка – ее последствия могут быть весьма плачевны.

Любые попытки исследования организационной культуры несовершенны, позво­ляют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и ко­дексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работни­ков, рассказы ветеранов об истории компании.

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как офици­альные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направ­ленные на формирование определенных установок и поведения работников.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систе­му, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалис­там внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям.

50. Классификация организационных ситуаций по степени управляемости.

Существует пять разновидностей организационных ситуаций по степени управляемости.

Их классификация и основные характеристики представлены ниже.

1. Конфликтные ситуации

• Столкновение интересов.

• Организационный хаос в работе.

• Отрицательный мотивационный настрой работников.

• Замедленный темп работ, «Сбойный ритм.».

2. Трудные ситуации

• Противоречия интересов.

• Организационные проблемы в работе.

• Настороженный мотивационный настрой работников.

• Темпы и ритм работ не соответствуют желаемым.

3. Неблагоприятные ситуации

• Разбалансировка интересов.

• Организационная разлаженность работ.

• Разнохарактерный мотивационный настрой работников.

• Разнобой в темпах и ритмах работ.

4. Благоприятные ситуации.

• Совпадение интересов.

• Организационная согласованность работ.

• Позитивно-ситуативный настрой работников.

• Темп работ и ритм работы соответствуют ситуации.

5. Оптимальные ситуации

• Единство интересов.

• Организационно - кумулятивные эффекты работ.

• Устойчивый позитивный настрой работников.

• Темпы работ и ритм работ обеспечивают промежуточные и конечные результаты.

51. Организационное поведение и формирование командной деятельности в организации.

Предмет классической организационной теории – распределение элементов процес­са труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществ­ляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функ­циональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязан­ностей), в результате чего формируется иерархия управления.

Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостат­ки. Например, организационная структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» - низкий уровень психологической поддерж­ки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.

Современная теория менеджмента призывает к уменьшению числа уровней управ­ления организацией и расширению практики делегирования полномочий. В большин­стве случаев «страдают» прежде всего представители средних уровней управления компаний. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее разви­тие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гиб­кости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (по­вышение роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Зачастую процесс тру­да предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естествен­ной потребностью в объединении и координации деятельности людей.

Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, струк­туры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необ­ходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализи­ровать возможные последствия предлагаемых изменений.

Метод командного образования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала (вовлечение сотрудников нижнего звена в процесс решения проблем, получение от них предложений по улучшению производственного процесса), подход менеджмента качества (ведет к созданию команд по улучшению процесса работы).

Метод команды дает возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Командообразование является процессом, в котором оценивается то, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, планируют изменения, ведущие к повышению эффективности групповой деятельности.

Команда – небольшая группа людей, взаимозаменяющих и взаимодополняющих друг друга, по достижению поставленных целей.

Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляю­щее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоян­ные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг дру­га подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, при­званная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодей­ствия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда — это неболь­шая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстриру­ют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно гово­рить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий пред­полагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаг­раждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.