4. Человек в системе организации. Модели организационного поведения.

В истории развития организаций сложились четыре представления о том, что есть человек работающий:

- «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

- «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

- «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

- «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся).

Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Эти четыре стереотипа «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Рис.1. Сегменты организационного поведения человека работающего:

А – ригористический сегмент, Б – автономный сегмент, В – мобилизационный сегмент, Г – прессинговый сегмент

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерче­скую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.

Совершенно другой тип ответственности в автономном сегменте. Свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, ко­гда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Действует принцип: «Не навреди!». Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Характерно для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где результаты оцениваются по продажам.

В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые методы работы, особенно с клиентами. В автономном сегменте и возникают все новации в организации.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда и компенсации трудовых усилий, а также оплата ВУЗа, аспирантуры, стажировок, лечения в больнице, оплата тур путевок и т. д. В российских условиях такая система уже успешно функционирует.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами). В нем работа оценивается: «творческая-исполнительская», «сложная-простая», «новая-привычная», «напряженная-спокойная», «срочная-несрочная», «сменная-несменная», «вредная-невредная», «приятная-неприятная», «престижная-непрестижная», «мужская-женская».

Для работников очень важны отношения в коллективе. Они прослеживаются по координатам: «доброжелательные - недоброжелательные», «коллективистские - эгоистические», «деловые - межличностные», «официальные - неофициальные», которые помогают или мешают выполнять работу. Особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые оцениваются так: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, способен ли на новое, что уважает в сотрудниках, умеет ли достойно представлять, защищать свое подразделение.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в этом сегменте можно работать, так как управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление симптомов «роботизации». На японских предприятиях самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.

Японские симптомы техностресса:

• непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казаться, что он теряет способность им управлять;

• сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;

• погруженность в виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;

• тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном;

• страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной техникой, которые порождаются психологическими срывами.

Поэтому, в организациях важно изыскивать те возможности, которые помогали бы работникам адаптироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адаптационные возможности организации за­ложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.