41. Характеристика стилей руководства, особенности современных теорий.

Общий рисунок прямых или неявных действий руководителей, в том виде, как это воспринимается работниками, называется стилем руководства, который представ­ляет собой устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера. Каждый стиль руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации (Теория Х или Теория Y). Но когда мы говорим о предпочитаемом стиле управления, речь идет только о тех его чертах, которые непосредственно затрагивают подчинен­ных лидера. Сотрудники реагируют не на то, о чем думают руководители, а на свое восприятие действий менеджеров.

Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам пози­тивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и дру­гим дисциплинарным и материальным санкциям, исследователи говорят о негатив­ном стиле руководства. Данный подход зарекомендовал себя как весьма эффектив­ный в различных ситуациях, но он имеет высокую человеческую цену. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. В его основе – ошибочная уверенность в том, что вселя­емый в сотрудников страх – основной гарант повышения производительности. Так ведут себя боссы, но не лидеры.

Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицатель­ные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие связанных с деятельностью груп­пы решений, структурирование рабочей ситуации и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу «авторитаризма» формирует негативный стиль руководства, угрозы и наказания, что не мешает «щедрым» автокра­там периодически отмечать достижения подчиненных премиями.

Преимущества автократического руководства состоят в том, что оно удовлетво­ряет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной же его недо­статок заключается в том, что большинство работников негативно относятся к «дик­таторам» (особенно в тех случаях, когда действия руководителя приводят к созданию негативной обстановки). Кроме того, авторитарное руководство отрицательно воз­действует на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность орга­низации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

Приверженцы руководства, предполагающего участие сотрудников в уп­равлении, отстаивают необходимость децентрализации властных полномочий, когда руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. В данном случае лидер и группа образуют единую социальную единицу. Работни­ки получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощря­ют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.

Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они чрезвычай­но зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны в обучении и самомотивированы. Руководство в данном случае играет второстепенную роль. Анар­хическое управление игнорирует вклад руководителя, приблизительно так же как автократ не принимает во внимание роль группы. Вероятность того, что возглавляе­мые анархистами подразделения компании будут преследовать одни и те же (или кон­фликтующие) цели (что приведет к возникновению организационного хаоса), весьма высока, в силу чего данный стиль руководства превращается в доминирующий в ис­ключительных случаях.

Новейшие подходы к руководству.

Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. В большинстве моделей ру­ководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку. Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчи­ненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и орга­низаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграж­дения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.

Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невоз­можно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства. К субститутам руководства относятся факторы, обус­ловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник кото­рых – ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьше­ние потребности в ориентированном на задачи руководителе. Задания, предполагаю­щие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентиро­ванных на внимание к сотрудникам менеджеров.

И наоборот, некоторые факторы позволяют «оттенить» и усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников (повышение статуса менед­жера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов). Побужде­ние сотрудников к участию в процессе принятия решений, формирование команд по­зволяют усилить влияние менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства. Значение ориентированного на нейтрализаторы/субституты/усили­тели подхода состоит в том, что использующие его организации получают доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возмож­ность замены или обучения руководителя. Однако не следует забывать и о чувствах «попавшего в переплет» менеджера – самооценка лидера, столкнувшегося с тем, что «незаменимых нет», может резко снизиться.

Использование субститутов руководства позволяет частично компенсировать слабос­ти менеджера, а усилителей – повысить эффективность его действий. Однако Чарльз Манц и Генри Симс предлагают радикальное решение – так называемую концепцию саморуководства. В ее основе – два основных элемента: естественно мотивиро­ванные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач действия сотруд­ников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаг­раждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процес­са и самокритики. Кроме того, условием саморуководства является ментальная де­ятельность, направленная на формирование чувства естественного вознаграждения, возникающего при выполнении рабочих задач, и концентрацию на нем внимания, а также создание эффективных мыслительных стереотипов, таких как ментальные образы и разговор с самим собой.

Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор – тре­нер. Но в настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре, время от времени «выбегая» к «кром­ке поля», чтобы внести некоторые коррективы в действия «учеников» или оказать воздействие на «судью». Их роль заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии подчиненных, которые участвуют в проблемно-ориентирован­ных «установках перед матчами», на которых рассматриваются вопросы ресурсного обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» занимают у них 50-60 % рабочего време­ни. На «учениях» и в «бою» они подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», демонстрируют поддержку и проводят неформальные консультации. Руководители-тренеры воспринимают свой стиль уп­равления как поддерживающий, но временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», проявить жесткость.