35. Процесс реализации типовой программы организационного развития.

Постоянные изменения – одна из основных характе­ристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и исполь­зование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей органи­зации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Кон­цепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация дей­ствий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Программы ОР обычно предусмат­ривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключает­ся в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заклю­чается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией орга­низации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограничен­ное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоот­ношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под­держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, пре­дусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкну­лись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заин­тересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе допол­нительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последую­щих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позво­ляющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений по­веденческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех эле­ментов — людей, структур, технологии и окружающей среды

Как планирование, так и реализация ОР – сложный длительный процесс, ибо агенты перемен предпринимают попытку «переместить» организацию с занимаемых ею пози­ций (определяемых посредством диагностики методом опроса) на более предпочти­тельные (с помощью интервенций). Но на этом процесс ОР отнюдь не заканчивается, поскольку менеджменту необходимо оценивать результаты деятельности и поддер­живать инерцию движения в желаемом направлении. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

1. Первоначальная диагностика. На встрече агента перемен с менеджерами выс­шего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работника­ми на разных уровнях организации.

2. Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы органи­зации может проводиться обследование. Как правило, агент перемен встреча­ется с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информа­цию с помощью вопросов типа:

а. Какие организационные условия способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

б. Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

в. Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в орга­низации процесса труда и получает базовую информацию (или моменталь­ный «снимок» текущего уровня деятельности организации) для последующего сравнения с результатами усилий по ОР.

3. Обратная связь и анализ полученных данных. Назначаются рабочие груп­пы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

4. Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы выраба­тывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются кон­кретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направ­ляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделения­ми или организацию в целом.

6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Организационное развитие, в сущности, есть позитивные организационные интервен­ции. Основное его достоинство заключается в том, что ОР имеет дело с изменениями в организации в целом или ее подразделениях, что позволяет расширить сферу пози­тивных преобразований. Кроме того, возрастает мотивация сотрудников, производи­тельность, качество трудовой жизни, удовлетворение трудом, работа в команде и раз­решение конфликтов.

Как и всякая сложная программа, ОР имеет свои проблемы и ограничения. Про­грамма требует больших временных затрат и сопряжена с дополнительными издер­жками, некоторые инвестиции имеют длительный период окупаемости. Даже если орга­низация пользуется услугами профессионального консультанта, программа ОР может оказаться безрезультатной. Осуществление изменений может сдерживаться участ­никами программ в соответствии с групповыми установками и конформизмом. Неред­ко групповые процессы получают приоритет над потребностями данной организации.