29. Инновационные управленческие коммуникации.

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить инте­рес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда "снизу" по каналам "горячей связи" поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в "коммуни­кативном пространстве" руководителей подразделений и подсказы­вающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так назы­ваемый "телефон доверия", который функционировал на предпри­ятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специ­ально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефо­ну самые различные сигналы "снизу". Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у гене­рального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заво­дах. Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных про­блемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социаль­ной организации коммуникаций также находят применение, осо­бенно там, где высок уровень организационной культуры управле­ния поведением, или там, где необходимо сформировать предан­ность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных свя­зей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работни­кам свободно общаться между собой.

Возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициа­тивы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на ре­организации: от инициаторов до консерваторов.

Классическая инновационная программа, которая может войти в теорию отечественного менеджмента, была разработана в 1980-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех ини­циативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло про­пасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным на­правлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощ­рительные формы и методы стимуляции инициативного и ответст­венного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль - производ­ству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали пер­вичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неде­лю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены пер­вичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети ком­муникаций различался по весомости решаемых задач, видению акту­альных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления. Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях.

Именно включенность и вовлеченность руководителей подраз­делений и служб завода в эту систему изменяет характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюро­кратизма; четче соблюдается регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе; ведется эффективная борьба с попытками переложить ответ­ственность в принятии решений на других; вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией; принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации.

В этой системе стиль руководства уже во многом определяется ап­робацией идей, где руководитель из администратора-функционера пре­образуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетают­ся. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руко­водителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. Главное, в чем раскрывается руководитель как лич­ность нового типа, - организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового поведения.

Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП.

Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедрённой в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зару­бежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса.