22. Управление организационными изменениями. Природа организационных изменений.

Организационное изменение – это намеренное изменение на предприятии, вызванное различными событиями, внешними и внутренними. Организационное изменение – это любые перемены в организации, такие как нововведения, преобразования.

Выделяют факторы успешных организационных изменений:

1) Связь, т. е. четкая связь со всеми служащими. Причем двойная связь, т. е. по разрешению сформулированных проблем.

2) Старт с хорошей концепцией или идеей.

3) Участие в принятии обязательств работником.

4) Обеспечение достаточными ресурсами.

5) План осуществления изменений или стратегий.

Есть три подхода к изменению.

1. Подход сверху - вниз.

Власть решает ввести изменения. Сотрудники, которых, затрагивают изменения не могут повлиять на предложения, т. е. отсутствует участие в управлении. Трудность – поощрение людей чтобы они подчинялись с охотой. Плюс – соответствие обеспечивается специфический условием организации. Курс действий планируется заранее подходит для краткосрочного и среднесрочного изменения. Подходит для радикальных изменений. Ограничение – компетентность высшего руководства, субъективность, недостаточная мотивация сотрудников, разнообразие и специфика на местах.

2. Подход снизу- вверх.

Предполагает работу в командах (команды по улучшению качества, группы локального действия).

Этот подход нужен:

1) Если нет идеи и концепция равна нулю. Поэтому те, кого затрагивает проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений.

2) Если проблема по-разному воспринимается на местах, поэтому возникает необходимость выявления потенциальных способов их решения.

Плюсы – подключает спектр навыков и знаний и способствует сопричастности сотрудников. Эффективен для долгосрочных изменений, т. е. для постепенных изменений. Ограничение – процесс может стать неконтролируемым, субъективность, на определенном этапе может утратить ориентацию, требует много времени.

3. Подход – экспертный подход.

Эксперт – человек обычно внешний по отношению к организации, который обладает знаниями в определенной области. Анализ и оценка проблемы выполнения работы и предпочтительные решения поручаются группе экспертов. Задача менеджера при этом проставить экспертам как можно большее количество материалов. Плюсы – возможность быстрых и экономичных способов проведения изменений (особенно при введении нов. технологий.); предлагает лучшее практическое решение; объективность; подходит для любых по длительности изменений. Ограничения: возникает вопрос об интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации; менеджеры мало осведомлены об организационных изменениях, поэтому сильно зависят от совета эксперта; недостаток понимания и заинтересованности на местах; выработанное решение может необоснованно привносится из вне; дорогостояще; возникают проблемы с внедрением.

23. Реакции сотрудников на изменения.

Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют более сложный характер и не позволяют работ­никам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воз­действуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам, реакции. Данный тезис прекрасно иллюстрируют результа­ты классических экспериментов Ф. Ротлисбергера и его коллег. Ученые поставили задачу проверить положение о том, что улучшение освещения на рабочих местах приводит к повышению производительности труда. Действительно, эксперименталь­ная проверка подтвердила наличие данной взаимосвязи. Затем исследователи попыта­лись уменьшить освещение, но вопреки ожиданиям производительность продолжала возрастать, причем чем хуже становилось освещенность рабочих мест, тем выше были показатели работников. И только при показателе освещенности в 0,06 свечи (эквивалентно свету луны) в соответствии с данными Ф. Ротлисбергера наблюдалось заметное снижение выработки.

Очевид­но, что говорить о непосредственной связи показателей продуктивности работников и уровня освещенности рабочих мест неправомерно. Исследователи пришли к выводу, что предполагаемые взаимосвязи опосредуются какими-то неучтенными факторами (впоследствии определенными как установки работников), или, по сло­вам Ф. Ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним из факторов, определяющим их реакции на изменения. Но человеческие ощуще­ния отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы. Другой фак­тор – сама рабочая среда, ибо сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.

Одна из причин благоприятного отношения группы работников к проводимым Ф. Ротлисбергером и его коллегами исследованию – про­являемый учеными интерес к ее проблемам. Впоследствии данный феномен получил название хоуторнского эффекта (по названию американского городка, в котором находился завод компании Western Electric), означающего, что простое наблюдение за группой сотрудников (или, более точно, ощущения ее членов и их интерпретация значимости наблюдения) оказывает существенное воздействие на поведение работни­ков.

Реакция каждого работника на из­менения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонст­рируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены. Именно это единообразие дела­ет возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случи­лось с одним из нас, это затрагивает каждого».

Рис. 1. Унифицированная социальная реакция на изменения

В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринима­ет попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить в «неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Безусловно, численные оценки психологических и соци­альных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непремен­ным атрибутом программы изменений. Любые перемены, например, сопряжены с психологическими потерями, связанными с нагрузками сотрудников, которые пы­таются приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее «Я» че­ловека, его душу.

Основываясь на теории индивидуальных различий, мы можем предсказать, что реакции людей на изменения будут варьироваться в широких пределах. Некото­рые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других кон­центрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный.

В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и на физическое состояние работников. Отношение к из­менениям внутри рабочих групп варьируется от относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При превышении этого уровня у ин­дивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непре­рывной серией изменений, вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительство, означающий необходимость приобретения жилья, выбор новой школы для детей, нового места работы для супруги (супруга)), так и при единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение но­вой роли, новые статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок).

Организационные изменения далеко не всегда одинаково выгодны и менеджменту и работникам, поэтому преимущества и издержки основных их сторон следует рас­сматривать раздельно. В поддерживающей или коллегиальной моделях ОП предпола­гается, что при осуществлении всех существенных изменений менеджеры помогают всем своим подчиненным осознать их издержки и выгоды, их действия направлены на то, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен. Однако усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации.