20. Организация коммуникативного «пространства». Коммуникативное поведение руководителя.

Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних.

Внутренние коммуникации проявляются:

• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу ра­ботниками;

• во взаимоотношениях с высшим руководством;

• во взаимоотношениях с коллегами – руководителями и ве­дущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».

Внешние коммуникации особенно характерны для руководите­лей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, на­сколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руко­водителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потен­циал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму прини­мается новый руководитель – наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оп­равдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

«Коммуникативное пространство» руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказы­вается руководитель, может быть организуема на основе двух пред­почтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководи­теля на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его созна­нии прежде всего как су­бординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепен­ные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, притягательные и отталкивающие, де­ловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них вы­ражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность жен­щин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуни­кации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функ­цию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недос­татки. И тогда вырисовываются такие ее ха­рактеристики, как гибкость (способность к перестройкам), опера­тивность (скорость проработки информации для быстрого реше­ния возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный ре­зультат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во време­ни и пространстве).

Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность ком­муникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния. Коммуникации – это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фир­мы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя от­ветственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникацион­ная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникатив­ных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинен­ными (А.Л. Свенцицкий, 1986).

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на обще­ние с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию он стремится использо­вать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с под­чиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказы­ванию своих мнений и уделять много внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тра­тить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — руководители типа Г.