Тема 9 основы кадрового планирования

Сущность и содержание кадрового планирования. Кадровое планирование как необходимое условие реализации кадровой политики организации. Объект кадрового планирования и принципы его организации. Функции подразделений по планированию кадровой работы в организации. Качественная потребность в персонале, ее структура, показатели. Показатели количественной потребности в персонале. Основные методы определения количественной потребности в персонале. Структура типового оперативного плана работы с персоналом

Методические указания к изучению темы 9

.

Кадровое планирование становится главным элементом кадровой политики и является составной частью общего планирования на предприятии.

К задачам кадрового планирования также относятся:

-определение целей, стратегии, прогнозирования и управления персоналом;

-оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

-прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

-выявление источников кадрового пополнения;

-оценка состояния трудового потенциала;

-выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

-установление причин несоответствия требуемого и имеющегося персонала;

-разработка программ развития персонала;

-оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

В процессе кадрового планирования решаются следующие вопросы:

1) какое количество работников и какой квалификации нужны организации? -−когда и где они будут востребованы?

2) каким образом привлечь нужный персонал и сократить излишний без нанесения ему социального ущерба?

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4) каким образом подготовить кадры для выполнения новых квалифицированных работ в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребностей в персонале, которое базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование персонала в действующей организации целесообразно начать с оценки наличия рабочей силы, в частности определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для достижения конкретной цели.

Следующий этап планирования — прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации

К специальным методам определения потребности в персонале относятся: анализ тенденции, анализ отношения, пользование компьютера.

Анализ тенденции означает изучение тенденции занятости в организации в течение последних лет и прогноз ее будущих потребностей в персонале.

Анализ отношения предполагает исследование отношений между некоторым причинными фактором (объемом продаж) и количеством требуемых работников (продавцов).

Использование компьютера. Программа рассчитывает средний размер штата для производства продукта, соответствующего характеристикам, и составляет прогноз потребности в задействованной рабочей силе, а такие численности косвенного и высвобождаемого штата.

Прогноз потребности в персонале выполняется несколькими методами. Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.

Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статистических методов и методов моделирования.

Самый простой метод- метод экстраполяции, суть которого сводится к переносу действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

В кадровом планировании также используются методы:

1) Метод экспертных оценок: основан на мнении экспертов: руководителей подразделений или предприятия;

2) Метод компьютерного моделирования рассматривает различные факторы, строится модель изменения

В процессе планирования потребностей персонала выделяют три этапа:

анализ внутреннего трудового потенциала организации (структура и динамика персонала по категориям);

анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах на планируемый период;

разработка мероприятий по удовлетворению потребностей организации в персонале.

.В современном кадровом менеджменте различают следующие типы потребностей:

нормативная – общее количество рабочих мест в условиях работы организации на полную мощность (характер загрузки);

чистая на планируемый период – заполненных рабочих мест в течение какого-либо периода;

общая потребность – количество работников, требующееся организации для обеспечения его работы в течение периода при планируемой загрузке.

Расчет дополнительной потребности включает в себя:

в связи с развитием предприятия;

с увеличением производства;

частичная замена практиков временно занимающих должности специалистов (коэффициент выбытия специалистов в 2,4 % от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников – оценка демографических показателей, выход на пенсию, учет смертности;

учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов с учетом ожидаемого выбытия работников.

При расчете долговременной потребности: учитывается коэффициент насыщенности, который определяется числом специалистов, деленных на 1000 работников или 1 млрд. руб. объема производства. Долговременная потребность в специалистах равняется: среднесписочная численность умножается на нормативный коэффициент насыщенности специалистов.

Анализ потребности в персонале – начальная стадия подбора кадров, заключающаяся в определении необходимости набора новых сотрудников.

После анализа потребности в кадрах, наступает этап планирования. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации со­вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения тех­нологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количе­ственной оценки, должны учитываться ценностные ориента­ции, уровень культуры и образования, профессиональные на­выки и умения того персонала, который необходим организа­ции. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональ­ные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленче­ских решений, обеспечивающих достижение этих целей».

Методы качественной оценки потребности в персонале

Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Для того чтобы собрать эту информацию, необходимо провести анализ рабочего места, рабочей функции. Если предприятие практикует составление функциональной схемы организации, то она может лечь в основу этой работы. Если же в исследуемой организации такая практика не введена, тогда источниками информации могут стать:

штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации на рабочий процесс;

положения об отделах;

должностные инструкции и описание рабочих мест;

документация, определяющая профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

В некоторых компаниях также составляют «модели рабочих мест» или профессиограммы. По содержанию они очень похожи, разница состоит только в форме отражения информации.

Модель рабочего места строится по определенной схеме и представляет собой таблицу. В ней отражаются способности, таланты, которыми должен обладать искомый работник, а также условия, предлагаемые ему организацией.

Что же касается профессиограмм, то они больше похожи на должностные инструкции. Простые профессиограммы (профессиокарты) дают краткое описание профессиональной деятельности (официальное название, описание результатов труда и их значения, трудовые действия и основные личные качества, условия труда, возможности обучения). Полные профессиограммы, кроме всего перечисленного, содержат перечень моральных качеств, психологических особенностей, которыми должен обладать соответствующий работник. В них также содержится более полное описание трудовой функции. Профессиограммы, как правило, состоят из нескольких разделов, например, таких как:

«Общая характеристика профессии и ее значение»;

«Особенности трудового процесса. Выполняемая работа»;

«Профессиограмма профессии» (в этом разделе отражаются деловые, профессиональные качества работника, которыми он должен обладать, чтобы успешно справляться с производственными функциями);

«Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника».

В профессиограммах все требования формулируются согласно принципу: «обязательно – желательно – противопоказано».

Если же на исследуемом предприятии нет ни одного из перечисленных документов, невозможно самостоятельно составить точный перечень требований, которым должен отвечать подходящий предприятию работник, или вам приходится впервые подбирать людей для нового предприятия, то остается только одно – воспользоваться экспертным методом.

Методы количественного планирования потребности в персонале

Сегодня используют различные подходы к определению потребности в кадрах от чисто эмпирических до жестко-нормативных. Как правило, выделяют три основных группы методов:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (о трудоемкости рабочего процесса);

метод расчета по нормам обслуживания;

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, смена, рабочий день), объектному (организация, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность либо найм, адаптация, обучение, денежная карьера) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленными необходимыми расчетами и обоснованиями.

Вопросы для саиоконтроля

1. Сущность кадрового планирования.

2. Объект кадрового планирования и принципы его организации.

3. Качественная потребность в персонале – ее структура, показатели.

4. Функции подразделений по планированию кадровой работы в

5. организации

6. Показатели количественной потребности в персонале.

7. Основные методы определения количественной потребности в персонале.

8. Стохастические методы расчета численности.

9. Методы экспертных оценок.

10. Условия и показатели, влияющие на расчетную численность персонала.

11. Плановые и внеплановые факторы, определяющие потребность в персонале.

12. Структура типового оперативного плана кадровой работы в организации