51. Функціонально-вартісний аналіз

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо.

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом), або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісне оцінювання функцій управління передбачає розрахун­ки витрат на їх здійснення, до яких належать:

• заробітна плата;

• відрахування на соціальне страхування;

• витрати на відрядження;

• витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтех­ніки;

• утримання споруд та інвентарю;

• утримання легкового транспорту;

• придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

• оплата консультацій експертів;

• iнші управлінські витрати.

• Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення . На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

• 

• Рис. 12.12. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (З_ф) на їх здійснення

52. Особливості процесу реалізації стратегії

Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дії і позитивні результати.

Для досягнення встановлених стратегічних цілей необхідно мати достатній обсяг функцій, чітко визначені права та обов'язки підрозділів організації.

Це передбачає підготовку та організацію робіт за такими напрямами:

• розподіл робіт у підрозділах;

• визначення необхідного потенціалу підрозділів для якісного та своєчасного виконання робіт;

• забезпечення інформацією, технікою та кадрами.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Умовами успішної реалізації стратегії є:

■ Наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

■ Забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу.

■ Супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей.

■ Відповідність стратегії критеріям її ефективності.

■ Стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.

Реалізація стратегії охоплює певні етапи:

■ Початок дій (запуск).

■ Впровадження основних стратегічних змін.

■ Завершення стратегії.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі, яка важко змінюється, водночас вона є основою. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати причиною провалу. Культура відображає місію фірми і проявляється у вигляді "цінностей, що поділяються".