46. Функціональні стратегії підприємства

Функціональна стратегія – це тип забезпечуючої стратегії, що позначає напрямок руху функціональної служби (або відділу) у рамках загальної стратегії підприємства, тобто функціональна стратегія є більш вузькою у порівнянні з загальною стратегією [47]. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на більш низькі рівні управління, що знаходяться під прямим контролем вищого керівництва. Роль її полягає в підтримці загальної стратегії та конкурентоспроможності підприємства.

Процес розробки функціональних стратегій здійснюється відповідними підрозділами, бо кожна служба має своє бачення шляхів досягнення поставлених цілей, тому перед керівниками вищої ланки постає проблема координації роботи й узгодження стратегій окремих служб як між собою, так і з загальною стратегією підприємства. Виділяють наступні основні функціональні стратегії, які необхідно розробляти в організації: стратегія маркетингу (окремо розробляється цінова стратегія), фінансова стратегія, стратегія НДР, виробництва, організаційних змін, управління персоналом, соціальна і екологічна стратегія тощо. Перелік функціональних стратегій визначається характером загальної та конкурентної стратегії, масштабами підприємства, специфікою товару й особливостями внутрішнього середовища підприємства.

Будь-яка функціональна стратегія, тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми, повинна розроблятися з урахуванням таких факторів:

ролі та змісту діяльності за кожною функцією;

впливу конкретної функції на досягнення стратегічних цілей підприємства і місії в цілому;

меж функцій і сфери “перехресних інтересів”;

переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць у їх взаємодії;

наявності або відсутності вузькофункціонального підходу, конфліктів у вирішенні загальних проблем підприємства;

збалансованості між тенденціями розвитку підприємства і компетенцією фахівців, їх професіоналізмом.

Облік цих факторів і вимог у ході розробки функціональних стратегій дозволить сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

47. Складові мікросередовища організації

При розробці стратегії підприємства необхідно досліджувати не тільки зовнішнє та проміжне середовище, але й ситуацію усередині підприємства (мікросередовище). Потрібно ідентифікувати ті внутрішні параметри, що можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з них можуть стати основою конкурентних переваг та ключових факторів конкурентоспроможності.

Ключові фактори конкурентоспроможності – це унікальна комбінація наявного потенціалу підприємства з накопиченим досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяє випуску конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі [46].

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства – це процес комплексної оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.

По суті, аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT - аналізу, пов'язаною з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.

Сильні сторони – це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, які дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.

Слабкі сторони – це недоліки й обмеження, що перешкоджають успіху.

На відміну від сильних і слабких сторін, для яких можлива внутрішня оцінка, унікальні переваги підприємства повинні сприйматися споживачами як такі, тобто представляти для них відому цінність.

В умовах конкуренції відбувається “розмивання” унікальних переваг підприємства і згодом вони втрачають свою силу. З позиції значимості для бізнесу можна виділити три категорії унікальних переваг :

“ті, що відпрацювали” – переваги, які вже узяті на озброєння основними конкурентами і перетворилися у своєрідні галузеві стандарти. Вони не дають підприємству конкурентних переваг і є обов'язковою умовою виживання на ринку;

“безперспективні” – такі, що у даний момент зберігають силу, але в найближчому майбутньому можуть стати широкодоступними. У коротко- і середньостроковому періоді підприємство повинне захищати такі переваги і максимально їх використовувати, але служити базою довгострокової стратегії вони не можуть;

“стійкі” – такі, що підприємство може захищати протягом тривалого часу.

При розробці стратегії необхідно дати обґрунтовану оцінку наявних ресурсів і унікальних переваг.

Мета внутрішнього аналізу – оцінити стратегічну ситуацію на підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.

Залежно від конкретної ситуації, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства може бути унікальним, але при цьому необхідно дотримуватися головної умови – повноти стратегічного аналізу, його якості та кінцевої ефективності.

В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні лежати наступні принципи:

системність – означає вивчення підприємства як складної відкритої системи, що включає ряд функціональних підсистем (видів діяльності) і компонентів (структурних підрозділів);

комплексність – передбачає аналіз усіх складових частин підприємства;

порівнянність – вимагає проведення аналізу усіх внутрішніх характеристик у динаміці й у порівнянні з аналогічними показниками конкурентних фірм;

унікальність та специфіка підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства (мікросередовища) спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства й окремих його функціональних підсистем. З метою спрощення обстеження рекомендується включити п'ять основних функцій: маркетинг, фінанси, виробництво, кадри, а також організаційну культуру підприємства.