33. Стратегічний набір

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляються підприємством на певний проміжок часу та відбивають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його досягнень місця та ролі у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору [47]:

орієнтація на досягнення реальних взаємозалежних цілей;

чіткість змісту і розуміння необхідності застосування певного набору стратегій;

ієрархічний характер, виділення загальної стратегії, товарної стратегії окремих підрозділів, ресурсних і функціональних стратегій;

надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість;

гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто облік змін у зовнішньому й внутрішньому середовищі підприємства.

Слід зазначити, що не може бути двох однакових стратегічних наборів, що розробляють фірми, навіть якщо вони належать до однієї галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації мікросередовища підприємства до вимог зовнішнього середовища, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації в цілому. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Обґрунтований стратегічний набір – такий, що є правильним для даного підприємства, і який можна досягти за допомогою наявного потенціалу і певних зусиль з його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності фірми на тривалий період.

Обґрунтований стратегічний набір має заповнити так звану “стратегічну прогалину”, яка становить інтервал між можли-востями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення в довгостроковій перспективі [47].

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, що здійснюється на всіх рівнях управління.

Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

продуктово-товарні;

для кожної з функціональних підсистем підприємства – функціональні;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального і товарного типів.

Для створення ефективного стратегічного набору кожну його складову необхідно формулювати з залученням фахівців, що знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, які будуть розвиватися на основі обраних стратегій.

Сутність вироблення та реалізації стратегії та стратегічного набору полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з численних альтернатив, починаючи від загальної стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

Таким чином, забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій, що входять у стратегічний набір, і виконання заходів, розроблених для їх реалізації.

34. Модель стратегічного аналізу ( база даних pims)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – аналіз впливу ринкової стратегії на прибуток, був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric".

PIMS являє собою спробу узагальнити всі перемінні, котрі впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважається, що ця модель, яка використовує близько 30 перемінних, дозволяє виявити близько 67% факторів успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3 000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою, тому що це дозволяє скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Внаслідок аналізу даних про функціонування підпри­ємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факто­рів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в пока­зниках ефективності господарських організацій. Найістотнішими з них є:

капіталоємність. За рівних умов більш капіталоміс­ткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіта­ломісткі;

відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів, мають і кращі фінансові резуль­тати;

продуктивність. Підприємства з вищою продуктив­ністю праці, виміряною показником чистої продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктив­ності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями;

конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і ви­щий відносний прибуток і потік прибутків;

низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду);

вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впли­ває на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнкту­ри) підприємства з більш розвиненою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними;

інновації. Збільшення вкладень в НДР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, якщо підприємство має сильну позицію на ринку.

Перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. Таким чином, у моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

До недоліків моделі РІМБ відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМБ є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку.