32. Матриця привабливість ринку – конкурентноспроможність компанії ( модель ge-МсKincey»).

Більш розвиненою моделлю, яка використовується для портфельного аналізу та проектування, є дев’ятисекторна матриця, розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювали з відомою фірмою «Дженерал Електрік» («GE-МсKincey»). У ній, на відміну від попередніх, використовуються системні критерії: «конкурентна позиція фірми» та «привабливість виду діяльності» (табл. 8.6 та рис. 8.20).

		Привабливість видів діяльності (бізнесу, галузі)
		Висока	Середня	Низька
Конкурентна позиція	Сильна	Зростання; пошуки шляхів лідирування; максимізація інвестицій	Вибіркове зростання (пошук «сегментів рос­ту»); контрольоване інвес­тування; підтримка позиції	Підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в підтримку досягнутого рівня
	Середня	Вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; визначення слабкос­тей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування	Стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках	Скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); позиція «відмови» від підтримки (деінвестування) або плановий вихід
	Низька	Стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта прид­бання (створення спіль­ного підприємства); планове скорочення	Стабілізація; пошуки ніш (вибіркове інвестування); розгляд варіанта ви­ходу («збирання врожаю» або деінвестування)	Ліквідація, швидкий вихід

Рис. 8.20. Варіанти стандартних стратегічних рішень,

Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ. Розглянемо деякі з них.

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливіс­тю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

• матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

• матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

• ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;

• конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).