2. Система планов предприятия. Стратегическое и тактическое планирование

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

• общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),

• стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),

• тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),

• оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).[51, c.158]

Стратегическое планирование является инструментом, с по­мощью которого формируется система целей функционирования предприятия, направлений развития хозяйствующего субъекта и объединяются усилия всего коллектива по ее дос­тижению.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично из­меняющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопреде­ленность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие вырабатывает средства достижения целей.

Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, не­обходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает 4 вида деятельно­сти (функции стратегического планирования):

1. распределение ре­сурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. координация и регулирова­ние хозяйственных процессов;

4. организационные изменения.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

• структура конкурентов;

• структура рынков сбыта;

• тенденции технического развития и эволюции моды;

• структура рынков снабжения;

• правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

• собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. Стратегический план не содержит количественных показателей.

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).[21, c.101]

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия (фирмы);

• формулирование целей и задач функционирования предприятия;

• анализ и оценка внешней среды;

• анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

• разработка и анализ стратегических альтернатив;

• выбор и выработка стратегии;

• стратегическое планирование производственной программы;

• планирование развития потенциала;

• планирование развития структуры потенциала.

Стратегическое планирование наряду с реализацией стратегии, оценкой и контролем является важнейшей функцией стратегического управления.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• оно должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• г одовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.[39, c.22]

Основное преимущество стратегического планирования со­стоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Реализация целей стратегического планиро­вания обеспечивается за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в процесс реализации страте­гического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует значитель­ных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным пер­спективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Автономно стратегическое планирование результата принести не может и должно быть дополнено механизмами реали­зации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегии можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотре­ние которых позволит выяснить причины, почему фирма применя­ет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка);

• стратегия интегрированного роста (стратегия обратной вер­тикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикаль­ной интеграции);

• стратегия диверсифици­рованного роста (стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации);

• стратегия сокращения (стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности).[38, c.462]

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:

1. оценку текущей стратегии;

2. анализ портфеля продукции;

3. выбор стратегии;

4. оценку выбранной стратегии;

5. разработку стратегического плана;

6. разработку системы бизнес-планов.

Рассмотрим эти этапы.

1. Оценка текущей стратегии дает представление состоянии фирмы, а также об эффективности реализуемых в текущем периоде стратегий.

2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязях отдельных частей бизнеса. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке теку­щей стратегии.

3. Выбор стратегии осуществляется нa основе 3 состав­ляющих: 1)ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию (преимущест­ва фирмы и отрасли; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственни­ка и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификация менеджерского персонала; степень зависи­мости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.); 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегии.

4. Оценка выбранной стратегии показывает на основании анали­за того, как учтены решающие факторы при ее формировании, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана фирмы происходит на основании принятой стратегии. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий различают наступательный и оборонительный стратеги­ческий план. Наступательный план предполагает деловое развитие предпри­ятия на основе значительных инвестиций в расширение хозяй­ственной деятельности и освоения новых рынков и т.д. Оборонительный нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

6. Разработка системы бизнес-планов. На практике бизнес-план, являясь составной частью стратегического плана, часто заменяет собой стратегический план. Различия меж­ду стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некото­рые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обу­словленные сроками реализации планируемого мероприятия.[22, c.204]

Таким образом, стратегическое планирование определяет основные цели и направления их реализации в контексте миссии предприятия. Само по себе стратегическое планирование не может привести к определенным результатам – только во взаимосвязи с тактическим планом и оперативно-календарными мероприятиями оно отражает сущность планирования как функции менеджмента.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является средством реализации стратегических планов. В тактическом плане принимаются решения: по соста­ву, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; соз­данию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и струк­туре издержек; материально-техническому обеспечению произ­водства; источникам финансирования (инвестиций) и т.п.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования: средние и низшие уровни менеджмента,

- задача планирования: обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

- горизонт: короткие и средние сроки,

- глубина: детализация планов,

- диапазон: ограниченный спектр альтернатив,

- основа: созданный потенциал.

Тактическое планирование занимает промежуточное положе­ние между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический -1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более 2 лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изме­нения во внешней и внутренней среде предприятия.[31, c.57]

Основная цель тактического плана заключается в определении средств достижения перспективного состояния, очерченного в стратегическом плане.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегическо­го плана при наиболее полном и рациональном использовании всех видов ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эф­фективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ре­сурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению до­говорных и бюджетных обязательств. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В це­лом он выполняет 3 основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

Таким образом, в ходе тактического планирования составляется план эконо­мического и социального развития фирмы, представляющий ком­плексную программу производственной, хозяйственной и соци­альной деятельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно-производственное планирование является за­вершающим этапом системы планирования хозяйственной деятельно­сти фирмы. Основная его задача - конкретизация пока­зателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структур­ных подразделений. В процессе оперативного планирования охватываются отдельные функциональные области предприятия.

Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки (на 1 год) планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Оперативно-производственное планирование соединяет:

1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час; 

2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

- сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

- организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества.[52, c.172] 

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

Различают: 

- межцеховое оперативное планирование - обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов; 

- внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам, основная задача которого - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.[26, c.119] 

Задачи ОПП: обеспечение конкретизации и детализации производственной программы; своевременное ее доведение до исполнителей; достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Цель ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Основные функции ОПП:

- разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т.д.);

- объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

- составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства;

- оперативный учет и контроль за ходом производства;

- контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

- оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;

- контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом.[16, c.133]

Этапы ОПП:

Первый этап (оперативно-календарное планирование) - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции.

Второй этап — диспетчирование — состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Основные требования к системе ОПП:

- соответствие типу производства;

- увязка оперативным планированием всех стадий производства;

- увязка производства с технической подготовкой производства;

- увязка производства и сбыта продукции;

- технико-экономическое планирование;

- широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы «заказ-производство-сбыт».

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.[16, c.134]

Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия (ПДО). Диспетчирование производства. Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

Примерная структура ПДО приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия.[3, c.249]

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые.

Диспетчирование производства — это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

Функции диспетчерской службы:

- осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;

- обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;

- руководство оперативной подготовкой производства;

- принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;

- ликвидация перебоев в ходе процесса производства.[14, c.193]

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т.д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств.

Таким образом, оперативно-производственное планирование призвано конкретизировать показатели тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структур­ных подразделений. Данные функции реализуются через организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества, а также через сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.