2. Конфликты в деятельности менеджера
Теорию и практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон. При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты, поэтому существует необходимость работы с конфликтом.
Менеджер - организатор совместной деятельности людей. Кроме того, он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия.
Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:
между менеджерским персоналом и подчинёнными по поводу способов
управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ,
оплатой труда и т.д. (горизонтальные);
между самими управленцами при распределении целей, способов и направлений совместной деятельности.
Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды. [4]
Когда менеджер объективно вступает в конфликты? В чем их содержание?
При определении системы мотивации для исполнителей. В любой из них есть вознаграждения за «достижение», и отсутствие вознаграждений (а иногда и штрафы) за «недостижение». Любая система мотивации конфликтна по своей сути.
При постановке задачи, выборе исполнителей. Кому-то поручили не то, что он хотел делать. Кого-то отстранили от работы, о которой он мечтал. Сроки выполнения часто кажутся нам нереальными, жесткими. Нам не выдают всех запрошенных ресурсов.
При контроле. Любой контроль конфликтен, ибо в нем заключена «проверка». Приемка результатов. Вынесение вердикта «сделано – не сделано». Перечень замечаний, требований к доработке. А контроль за финансовой дисциплиной! Тут еще и постоянные требования к «обоснованности» затрат, уже почти обвинения в растрате или присвоении.
Известно, что менеджер, избегающий конфликтов, – непрофессиональный менеджер. Хотя бы потому, что менеджер постоянно занимается решением новых задач, а «новое» всегда вступает в конфликт со «старым», «привычным».
Смешно говорить об этом, но даже пересадка сотрудников в комнате провоцирует локальные конфликты – кто-то привык смотреть в окно, у кого-то теперь за спиной сидят люди, а барышне неудобно ставить сапоги.
Смешно, если не понимать, что «конфликт» – не способ выяснения отношений или «доказательства правоты», а именно инструмент менеджера. Поэтому необходимо учиться пользоваться им.
Чаще всего конфликты используются для следующего:
для обострения проблематики (ее актуализации);
для вскрытия аргументов сторон;
для выявления «заинтересованных» сторон, всех участников конфликта;
для выявления мотивации участников;
для оценки перспектив и возможностей решения проблемы.
Конфликт – инструмент для работы с проблемами, не с задачами. Задача, как правило, имеет внятную постановку, круг возможных решений, оценку рисков и т.п. Задачи с использованием конфликтов решают истерики и слабые руководители.
Решение проблемы требует от менеджеров привлечения как новых знаний, методов, так и в определенной степени экстраординарных ресурсов человека.
Конфликты часто помогают высвободить этот ресурс, привлечь эмоциональную составляющую.
Все то, что мешает конструктивной рутинной деятельности, в решении возникшей проблемы может сослужить хорошую помощь.
Классическая схема формирования конфликта проста: «Предложение» + «Возражение» = «Конфликтная ситуация».
Или, как еще точнее определяют специалисты формальной логики: «Тезис» + «Антитезис» = «Противоречие».
«Конфликтная ситуация» совершенно не обязательно перерастет в конфликт. Пока она лишь чревата им. Вопрос в том – будем ли мы дальше управлять этой ситуацией или отпустим ее «на самотек».
Для перехода «конфликтной ситуации» в «конфликт» нужна субъективная воля, внешнее воздействие или инцидент. Иногда это бывает действительно «внешним» по отношению ко всем участникам конфликта, но чаще кто-то осознанно (или интуитивно) поворачивает руль в сторону обострения конфликта.
Конфликт, как одна из форм общения, имеет свои правила. Нарушающий их, как правило, проигрывает.
Правила достаточно простые, но именно в конфликтах они чаще всего нарушаются:
Не грубить, не хамить, не нарушать элементарных правил этики;
Не переходить на личности;
Не бросать общение, не закончив его;
Не привлекать к конфликту посторонних – без согласия всех участников.
«Правила», как и в любом виде спорта, это не то, что помогает выиграть, а то, что надо выполнять. Иначе – дисквалификация, отстранения от соревнования. Выиграть помогает тактика, мастерство. А правила – это просто данность.
Признаки конфликта достаточно просты. Мы их прекрасно знаем по нашей обычной жизни:
эмоциональное поведение, излишнее возбуждение;
повышенные «тона общения» (громкость голоса, интонации, позы, движение, жесты и т.п.);
неприятие рациональных подходов;
нелогичные обобщения («вообще», «никогда», «никто», «любой» и т.п.);
неуместные «переходы на личность» собеседника (вместо обсуждения проблемы).
Эти признаки надо запомнить – они же являются и «индикаторами» конфликтов: как только что-то похожее появляется на горизонте нашего общения, можно с большой долей вероятности ожидать конфликт. Конечно, это – субъективные признаки. Это – проявление поведения участников.
Конфликтологи говорят, что «Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта». [1]
В управлении конфликтами необходимо знать несколько секретов:
Никогда нельзя врать. Прибегать к помощи лжи или некоторых преувеличений – соблазн великий. Но конфликт так не выиграть. Если же вскроется наше, мягко скажем, некорректное поведение, потом выигрыша нам не видать. Придется быть честным, даже в мелочах. Лучше используйте «гипотезы»: любой факт можно подать в виде гипотезы или версии. Вы не несете ответственности за ее достоверность, вы ничего не утверждаете, но провоцируете оппонента на необходимость оправданий, ответа, аргументации и на выход в эмоциональное поле.
Нельзя обижаться. Обида сосредоточивает наше внимание на нас самих, незаслуженно обделенных, задетых и т.п., к тому же – активизирует субъективное, эмоциональное восприятие, придирчивость к любым словам. Помните, когда нам кажется, что наш собеседник не слушает нас, а «дуется»? Неэффективное поведение. Себя любимого, может быть, мы и защитим, но конфликт проиграем.
Нужно уметь отступать. Мы должны точно знать, до каких позиций мы готовы отступить. И если придется это делать – отступать легко, на радостном эмоциональном фоне. Радостном – хотя бы потому, что общение идет по нашему сценарию. Не бойтесь показаться слабым, уступая в чем-то.
Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных оскорблений, которые неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции.