4.11 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы.

Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоких барьеров входе и выходе. Рассмотрим матрицу привлекательности:

Барьеры на выходе

Н В

Н

Барьеры на входе

В

1. Наиболее привлекательная ситуация, защищенность на входе от проникновения фирм в эту отрасль, а на выходе можно легко перепрофилироваться

2. Выход затруднен. Отрасль имеет высокий потенциал прибыли, но повышается и степень риска, так как если дела идут плохо, фирма вынуждена оставаться в этой отрасли и вести борьбу до конца. Высокие рисковые доходы.

3. Компания легко приходит в отрасль и легко из нее выходит. Низкие стабильные доходы. Конкурентная борьба ожесточена.

4. Самый наихудший вариант - хронический избыток производственных мощностей и низкие прибыли всех участников. Доходы низкие и рисковые.

Основные барьеры на входе в отрасль:

Преуспевающие и перспективные рынки_: имеют высокие барьеры на входе, протекцию со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок, самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.

Острота конкуренции зависит от динамики рынка. Конкуренция, как правило, особенно возрастает, когда продажи в отрасли стабильны или сокращаются. Конкуренты борются за уменьшающуюся долю рынка и доходы сокращаются. Компании не могут позволить себе разрабатывать товары на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товаров уже продублированы конкурентами, и товар считается устоявшимся.

Конкуренция обостряется также, когда снижаются возможности для уменьшения затрат. На зрелых рынках возможности для сокращения издержек маркетинга и производства ограничены, так как такие возможности уже были «выжаты» ведущими компаниями. В результате снижаются прибыли. В итоге усиливается соперничество за ограниченные прибыли, имеющиеся в отрасли.

Сила конкурентной борьбы также зависит от типа рынка. Рынок чистой конкуренции: множество продавцов и покупателей схожего товара, ни один отдельный продавец/покупатель не оказывает влияния на цену, роль маркетинговых исследований минимальна. Рынок монополистической конкуренции: множество продавцов и покупателей, совершающих сделки в широком диапазоне цен, дифференциация изделий, разделение на сегменты, большое число конкурентов. Олигополистический рынок: небольшое число продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга, высокие входные барьеры. Чистая монополия: всего один продавец.

4.12 Менеджмент реализации стратегии организации

Задачи стадии выполнения стратегии.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам:

цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. Функции высшего руководства.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. состоит в том, что высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся ресурсов фирмы. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями

3. высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. . Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4. состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегий. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

5. состоит в том, что руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегий в том случае, если этого потребуют вновь возникшие обстоятельства.