Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению ка­чества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, со­кращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические ком­плексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное произ­водство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, со­кращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

Снижение издержек

Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего вы­ражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценно­сти компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более эконо­мичной системы распределения.

Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использо­вания товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги — прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов.

Приобретение компаний-конкурентов

Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реа­лизует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значи­тельно упрочить конкурентную позицию.

Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к вы­ходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономи­ческого роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрело­сти, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурс­ной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление со­перников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы уско­рить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Стратегические риски в зрелых отраслях

Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, — это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет диффе­ренциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромис­сов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное пре­имущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адапта­ции своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосроч­ной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные дейст­вия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов про­даж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.