Распродажа части активов

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жиз­ненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патен­тов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвы­чайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, со­кращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении рас­продают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы ис­пользовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов деятельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Пересмотр стратегии

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объеди­ниться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом силь­ных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимущест­вами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон ком­пании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отрас­левой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ресурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Резкое наращивание объема доходов

Цель этой стратегии — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации приме­няются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых ра­ботников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. На­ращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затра­ты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потреби­тели не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличитель­ные свойства товара, то самым быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Сокращение издержек

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные резуль­таты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компа­нии; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компа­нии обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения издержек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, ис­ключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или ви­ды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нуж­но действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют но­вые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для пре­одоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия; один из примеров приведен во врезке "Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines".

_______________________________________________________________________________

Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines

В начале 1990-х годов компания Continental Airlines с годовым оборотом в 6 млрд. долл. на­ходилась в крайне тяжелом положении. Суд во второй раз за последние девять лет признал ее банкротом. Кроме того, Continental Airlines была печально известна отвратительным уровнем сервиса, постоянными задержками рейсов, устаревшим парком самолетов, пло­хим менеджментом, полным отсутствием стратегии и отрицательным денежным потоком. Компания пережила семь слияний и сменила 10 исполнительных директоров за 10 лет. Она занимала последнее место по всем показателям обслуживания пассажиров, установлен­ным Департаментом транспорта: своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, ко­личество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Компания не получала прибыль с 1978 года. В конце 1994 года компания перешла к новым владельцам; новым главой стал Гордон Бетьюни, а новым президентом — Грег Бреннеман, бывший главный консультант по анти­кризисному управлению в Bain & Со. Совместно Бетьюни и Бреннеман разработали стра­тегию выхода из кризиса, получившую название "План прорыва" и включавшую в себя че­тыре основных элемента.

• Летать с прибылью. Это означало концентрацию на ключевых факторах увеличения до­ходов и получения прибыли. В рамках этой программы компания должна была отка­заться от убыточных рейсов, вдвое сократить затраты на рекламу, уволить 7000 работ­ников, сократить расходы на обслуживание техники с 777 млн. долл. до 495 млн. долл., организовать отделения компании в Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде, расширить кли­ентуру за счет бизнесменов, наладить прочные отношения с туристическими агентст­вами, корпоративными клиентами и постоянными пассажирами.

• Создать фундамент будущего. Эта часть антикризисной стратегии предполагала улучше­ние бухгалтерских показателей и контроль за движением денежных средств, сокращение типов самолетов в парке компании с 13 до 4 (для сокращения расходов на обслуживание), повышение заполняемости самолетов за счет изучения особенностей обслуживаемого региона и трафика в нем, проведение переговоров о снижении арендной платы за воздуш­ные суда, продажу излишних активов для получения дополнительных денежных средств.

• Стать надежным партнером. Менеджеры Continental разработали ряд мероприятий по улучшению дизайна и планировки салонов самолетов, запланировали смену обивки кресел и установку наушников, создание салонов бизнес-класса, поддержание чистоты в салонах, повышение качества питания; все это должно вывести компании в первую пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показателям — своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Ру­ководство решило радикально повысить уровень обслуживания и создать Continental имидж компании, с которой приятно иметь дело.

• Работать вместе. Цель этой программы состояла в создании новой, ориентированной на результаты корпоративной культуры, которая поможет компании добиться постоянного соблюдения расписания рейсов, согласованности в действиях отдельных подразделений компании, восстановления доверия сотрудников к менеджменту компании. 50 из 61 выс­ших менеджеров компании были отправлены в отставку с надлежащими почестями, а их место заняли 20 новых руководителей — яркая, сыгранная команда, готовая бороться за дос­тижение поставленных целей. Были введены премиальные выплаты для работников в раз­мере 65 долл. в месяц и предложен новый план участия работников в прибыли. Была создана политика поощрения самостоятельности в действиях работников, улучшены связи между персоналом и руководством, главными принципами стали взаимоуважение и поддержка.

С этим планом руководство ознакомило буквально каждого работника, а его выполнение контролировалось ежемесячно по 15 параметрам. Спустя три года Continental получила первую прибыль, добилась устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального климата. Компания выгодно отличалась от конкурентов четким соблюдением расписания, обработкой багажа и низким уровнем жалоб пассажиров.

Источник. Greg Brenneman, "Right Away and All at Once: How We Saved Continental", Harvard Business Review, September-October 1998, p. 162-179.

________________________________________________________________________________

Вывод компании из кризиса — рискованное предприятие и нередко заканчивается неуда­чей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых от­раслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса. Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рын­ка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в дли­тельной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.