Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft

В 1999 году при рассмотрении дела "Народ США против Microsoft" окружной судья Томас Пенфидд Джексон пришел к выводу, что компания Microsoft постоянно применяла политику "выкручивания рук" потребителям для борьбы с конкурентами и вообще удушения конку­ренции в отрасли. Судья Джексон счел, что Microsoft в качестве лидера отрасли проводила по­литику поощрения своих друзей и наказания врагов, приведя при этом следующие примеры.

• Microsoft пыталась заставить компании Gateway и IBM отказаться от использования и рек­ламы программного обеспечения конкурентов. В результате Gateway и IBM вынуждены платить за установку операционных систем Microsoft более высокие цены, чем Dell Computer, Hewlett-Packard и Compaq Computer, чьи отношения с Microsoft более дружествен­ны. Конфликт Microsoft с IBM возник на почве того, что последняя пыталась продвигать на рынок компьютеры, оснащенные собственной операционной системой OS2 вместо Windows, а также собственной офисной программой LotusSmartSuite вместо Microsoft Office.

• Microsoft применяла жесткие меры, вытесняя с рынка первый Internet-броузер Netscape. Компания пыталась уговорить разработчиков Netscape прекратить создание техноло­гий для платформы Windows 95, аргументируя это тем, что броузер Netscape Navigator должен работать только на базе операционной системы Windows 95, а не служить ей альтернативой. Microsoft пыталась заставить Netscape согласиться на специальное парт­нерское соглашение об интеграции Netscape Navigator в операционную систему Win­dows. После того как Netscape отказалась, Microsoft засекретила исходные коды своей операционной системы, а затем выпустила ее новую версию вместе с интегрированным в нее собственным броузером Internet Explorer. Кроме того, Microsoft отказалась предос­тавить Netscape лицензию на один из своих программных продуктов, тем самым воспрепятствовав заключению последней соглашений с некоторыми Internet-провайдерами. Одновременно Microsoft оказывала давление на производителей компь­ютеров, чтобы заставить их поставлять свою технику с установленной программой In­ternet Explorer вместо Netscape Navigator. Когда Compaq стала поставлять ПК с броузе­ром Netscape Navigator, убрав из инструментария пиктограмму Internet Explorer, Microsoft угрожала ей отказать в предоставлении лицензии на Windows 95.

• Microsoft пыталась убедить Intel отказаться от продвижения на рынок новой программы Native Signal Processing (NSP, предназначенной для оживления спроса на наиболее прогрессивные микропроцессоры компании), поскольку считала разработку NSP по­кушением на свою операционную систему. Кроме того, Microsoft предлагала сократить количество программистов в Intel. Microsoft уверяла, что если Intel прекратит продвиже­ние NSP, то Microsoft ускорит работу по интеграции основных функций NSP в опера­ционную систему Windows. В то же время Microsoft оказывала давление на производите­лей компьютеров с тем, чтобы они не устанавливали NSP на свою технику.

• Когда Compaq заключила соглашение с America Online о продвижении на рынок элек­тронного сервиса AOL и начала поставлять компьютеры с пиктограммой AOL вместо пиктограммы Microsoft Network, Microsoft направила ей письмо, в котором угрожала приостановить лицензию на установку Windows, если программу Microsoft Network не вернут на прежнее место.

Судья Джексон упомянул и о множестве других документально подтвержденных попыток Microsoft укрепить свое монопольное положение на рынке операционных систем, устра­нить конкурентов и обеспечить монопольное распространение Internet Explorer, Microsoft Office, MSN и других своих программных продуктов.

Источник. Стенограмма речи судьи Джексона на процессе "Народ США против Microsoft", 5 ноября 1999 года.

________________________________________________________________________________

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Доли рынка компаний, находящихся в позиции преследователей или второстепенных игро­ков, меньше долей рынка лидеров. Некоторые последователи, быстро развивающиеся компа­нии — претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании-преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вто­рых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресур­сов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуж­дены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

В отраслях, где для достижения успеха ключевую роль играет размер компании, компании с небольшими долями рынка оказываются в невыгодном положении: у них меньше возмож­ностей использовать эффект масштаба производства, распространения или маркетинга; им труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в СМИ ограничен; они испытывают трудности с источниками финансирования. Если возможность получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставляет крупным компа­ниям доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то компании меньшего раз­мера имеют лишь два стратегических варианта выбора — либо активно бороться за уровень продаж и долю рынка, обеспечивая достаточный для реализации эффекта масштаба объем производства, либо уйти с рынка (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства второстепенных компаний, нацеленные на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирую­щих компаний для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; переме­щение производства в страны с относительно низкими издержками производства; карди­нальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее при­быльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у по­требителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком ярко и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика, то второ­степенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из приведенных ниже семи стратегических подходов.