Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование — это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями — наступательная.

В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Как показано на рис 6.1, для этого существует три варианта стратегии.

И сточник. Адаптировано по книге Shona L Brown and Katleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 5.

Puc. 6.1. Действия компании при быстром изменении рыночной ситуации

• Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое из­менение потребительских вкусов и спроса — разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако это необходимый инструмент в ар­сенале конкурентных действий.

• Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вари­антам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование — вариант оборонительной страте­гии, ведь развитие рынка определяют другие компании. Однако для сохранения контроля за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

• Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, — таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет тех­нологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколе­ния и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожи­дания. Это означает, что компания активно формирует "правила игры" в отрасли.

На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие меры, адекватно отреагировать на события.

Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно играть роль пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения рыночной ситуации. Лидер должен импровизировать, экспериментировать и быстро адаптироваться к любым изменениям.

Компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. Слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборони­тельных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать уста­ревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия.

1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В от­раслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов. Часто компании кон­центрируют усилия на НИОКР лишь по самым значимым направлениям, не только во из­бежание распыления ресурсов, но и для углубления своих знаний и опыта, совершенство­вания технологии, использования эффекта обучаемости и завоевания лидерства в опреде­ленной технологии или товаре. Если изменения происходят одновременно в нескольких технологических направлениях или товарных группах, компания применяет один из вари­антов сфокусированной стратегии и пытается захватить лидерство в одном технологиче­ском направлении или товарной группе.

2. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогно­зировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли.

3. Стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. На многих динамичных рынках существует столько технологий и товарных групп, что ни одна компания не в состоянии охватить их все. В такой ситуации предпочтительна спе­циализация, позволяющая достичь необходимого уровня технологической компетенции, в сочетании с одной из сфокусированных стратегий, обеспечивающих необходимую организационную гибкость и уровень квалификации. При укреплении конкурентной позиции удобно опираться не только на собственные внутренние ресурсы, но и на сотрудничество с поставщиками, разработчиками смежных технологий и производителями сопутствую­щих продуктов. Например, для производителей персональных компьютеров — Gateway, Dell, Compaq и Acer — огромное значение имеет сотрудничество с производителями комплектующих, мониторов, модемов и разработчиками программного обеспечения; это по­зволяет им выпускать самые современные модели. Ни одна из перечисленных компаний не пошла по пути вертикальной интеграции в отрасль производства комплектующих, по­скольку не обладает для этого соответствующей компетенцией. Тесное сотрудничество производителей компьютеров с лучшими внешними поставщиками позволяет первым ос­таваться на переднем крае технологического прогресса, а вторым в полной мере реализовывать экономию на масштабе производства за счет массового производства комплек­тующих для многочисленных производителей конечной продукции. Стратегия аутсор­синга обеспечивает компаниям необходимую гибкость в отношениях с поставщиками. Главное — найти оптимальное сочетание собственной ресурсной базы (что позволяет не зависеть от поставщиков или компаньонов) с ресурсами и опытом мощных внешних по­ставщиков (для поддержки организационной гибкости компании).

4. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные кон­курентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может "ускорить время" с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представ­лять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда ры­нок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели. Раз в полгода желательно приступать к освоению нового географического регио­на, не ожидая возникновения благоприятной ситуации. Можно регулярно, примерно раз в два года, обновлять имидж марок, не дожидаясь естественного спада популярности. Главное для успеха активных конкурентных действий — определить периодичность их проведения (исходя из особенностей внешней и внутренней среды компании) и настроить внутренние процессы в компании на этот ритм. Компания ЗМ долго работала по принци­пу: получать не меньше 25% доходов за счет реализации товаров не старше четырех лет; это естественным образом задает темп обновления продукции и заставляет внедрять но­вые модели. Недавно исполнительный директор компании увеличил долю доходов от то­варов не старше четырех лет с 25 до 30%.

5. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации не фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарам и услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.

Передовые технологические ноу-хау и опережение соперников в выводе товаров на ры­нок — ценный конкурентный ресурс на высокодинамичных рынках, как и организационная гибкость, обеспечивающая быструю реакцию на изменения рынка. Хорошо, если ресурсная база компании легко адаптируется к быстрым изменениям внешней среды. Если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок — все это дает уникальный опыт и позволяет в конце концов выработать оптимальную стратегию.