Пример выполнения главы 3.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию кадровой политики ооо «Мангуст»

3.1 Описание мероприятий по снижению текучести кадров

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях – ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

• слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слиш­ком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок уволь­нения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые по существу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомен­дациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кад­ровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если рабо­та предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.

Проведенный анализ процесса отбора персонала в ООО «Мангуст» позволил выявить ряд недостатков. Предлагается усложнить процесс отбора кадров на предприятие, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Предлагаемая схема отбора кадров в ООО «Мангуст»

Рассмотрим подробно предложенную схему. Левую часть схемы, касающуюся отбора персонала из собственных кадров предприятия, предлагается оставить неизменной. При отборе кадров извне рекомендуется проводить отбор кандидатов по этапам.

1 этап – заполнение анкеты.

Анкета должна содержать в себе оптимальный максимум вопросов, чтобы могло сложиться первичное мнение о кандидате на работу. (Приложение 1) Оформление предложенной анкеты возлагается на кандидата. Проверка анкеты проводится сотрудником отдела оперативного управления персоналом. По результатам анализа данных анкеты, менеджер принимает решение о допуске кандидата к следующему этапу – собеседованию с начальником отдела (управления), в который планируется принять кандидата на должность.

2 этап – собеседование.

Этот этап является очень ответственным для кандидата, так как личный контакт с будущим руководителем устанавливается уже в этот момент.

Особенности проведения собеседования будут раскрыты в следующем пункте работы.

3 этап – выполнение тестового задания при условии успешного прохождения собеседования.

Тестовое задание включает в себя моделирование конкретной ситуации, которая может быть примеров реального случая или нестандартной ситуацией.

Суть данного метода заключается в следующем: кандидату предлагается вспомнить реальную ситуацию из его профессионального опыта, затем более детально анализируется его роль и модель поведения. Например, нам надо проверить способность руководить людьми. Задаём вопрос: «Опишите ситуацию, в которой Вы успешнее всего руководили группой?» При этом выясняем, как он вел себя в реальной ситуации, а не «что бы он делал, если бы…».  Уточняем: «Почему возникла эта ситуация?», «Кто противостоял Вашим решениям?», «Что вы сделали?», «Что вы чувствовали?»  и т.п.

Преимущество данного метода: всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путём сопоставления с набором «эталонных» ответов. Таким образом, добывается достаточно объективная информация и появляется возможность сравнения кандидатов друг с другом.

Целью этого этапа является определить, насколько кандидат готов к решению конкретных реальных задач, стоящих перед человеком на должности. Кроме того, на этом этапе можно определить тип кандидата как сотрудника: исполнитель, инициатор, активно или пассивно реагирует на ситуацию, планирует взаимодействие совместно с коллективом или решение задачи самостоятельно.

При успешном прохождении тестового задания назначается/не назначается.

4 этап – испытательный срок, по окончанию которого оценивается соответствие испытуемого квалификационным требованиям. Следует отметить, что изначально кандидат может не обладать нужной квалификацией, но в течение испытательного срока руководитель сможет оценить способность и желание испытуемого к обучению.

При условии успешного прохождения вышеперечисленных этапов с кандидатом на вакантную должность заключается трудовой договор.

Несомненно, предложенная схема требует значительных временных затрат при поиске нужного кандидата, однако при этом достигается максимальное соответствие кандидата вакантной должности.

Рыночный механизм действует не только на рынке товаров и услуг, но и на рынке труда. Поэтому высокая конкуренция среди кандидатов для получения желаемой должности оправдывает ресурсы, затраченные на оценку кандидата при приме на работу.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально в бланке оценки кандидата. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

При оценке кандидатов могут быть использованы как психологические, так и профессиональные тесты.    

Психологические тесты направлены на выявление личностных особенностей кандидата, психологические – на выявление знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей. До недавнего времени психологические тесты были одним из самых распространённых  инструментов оценки кандидатов, но в настоящее время все больше считаются  малоинформативными и используются всё реже. Это связано с тем, что тест способен измерить уровень интеллекта,  психологические особенности,  а вот более сложные качества, требуемые для эффективной работы, например, лидерство, ориентацию на результат – проверить с помощью теста очень сложно. Кроме того, кандидату с  высоким уровнем интеллекта достаточно легко просчитать  «правильные» ответы.

Существует огромное количество различных видов интервью. Их можно разделить на 2 большие группы – структурированные и неструктурированные.

Неструктурированное интервью проводится в свободной форме,  больше похоже на непринуждённую беседу и не имеет заранее разработанного вопросника. Интервьюер отталкивается от ответов и эмоциональной реакции собеседника.

Структурированное интервью проводится по заранее разработанной схеме и список вопросов   готовится заранее. Это является обязательным условием как единое основание для сравнения профессионального уровня кандидатов. Из многочисленных видов структурированного интервью, на мой взгляд, наиболее информативными и эффективными является ситуационно- поведенческое интервью и «оценка по компетенциям».

Очень важным моментов в собеседовании является так называемая «Оценка по компетенциям», которая применяется для оценки кандидатов на управленческие вакантные должности или должности, не связанные непосредственно с производством.

Эту методику сегодня можно назвать самой «модной». Первый этап в работе «оценки по компетенциям» - это составление профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации.

Профиль –  описание компетенций, опыта, а так же анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции включают в себя знания, навыки, модели и нормы поведения специалиста, а так же ценности и мотивы. Очень важно при составлении профиля учитывать особенности корпоративной культуры и особенности выполняемой работы.

К таким вопросам относятся case- интервью (от англ. Case – ситуация) и проективные вопросы. Сase-интервью основано на построении определённых ситуаций и предложении кандидату описать модель поведения или решения.

Например, необходимо проверить конфликтность и умение принимать решение в сложной ситуации. Следовательно, мы выстраиваем следующий case-вопрос: «Клиент предъявляет претензию по срокам (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несёте. Ваши действия?»  Анализируя ответ кандидата можно оценить, насколько соответствует его модель поведения принятым в компании стандартам разрешения конфликтных ситуаций.

С помощью case-вопросов можно проверить конкретные навыки,  а так же модели поведения и морально – этические ценности претендента, что особенно важно сейчас, когда совпадение корпоративной культуры компании и системы ценностей кандидата становится залогом его успешной работы.

Проективные вопросы формулируются таким образом, что кандидату предлагают оценить не себя и свои действия, а действия людей вообще или какого-то персонажа.

Например, важно оценить  мотивацию кандидата. Мы задаём вопрос: «Что может побудить человека уволиться?» или «Что стимулирует людей в работе?». Для оценки системы ценностей можно задать такие вопросы: «За что следует уволить сотрудника сразу?» или «В каких случаях оправдана ложь?».

Очень важный момент в процедуре оценки по компетенциям - лингвистический анализ речи. Самый простой и надёжный способ оценить тип мышления и  даже стиль поведения человека – это слушать его речь, в первую очередь, обращая внимание не на содержание, а на форму, т.е. структуру построения фраз.

 Главное преимущество в том, что такая методика позволяет избежать социально-желательных ответов, т.к. человек не может постоянно контролировать свою речь. Для анализа выделяются основные 7 метапрограмм:

«тип референции»;

«стремление – избегание»;

«процесс – результат»;

«процедуры – возможности»;

«одиночка – менеджер – командный игрок»;

«содержание – окружение»;

«активность – рефлексивность».

Внимательное наблюдение за речью и поведением кандидата позволяет судить и о достоверности полученной информации. Такие факторы, как: значительное изменение темпа речи, резкое  увеличение числа слов – паразитов (вот, значит, как бы) и слов – поговорок (в принципе, в общем-то, довольно), а так же невербальные проявления могут  указывать на «зоны неуверенности»  кандидата. Но прежде чем сделать окончательный вывод, необходимо проверить данную информацию не менее 3-х раз.

Для подбора кандидатов предлагается разработанный бланк оценки, который наиболее полно позволит подходить к системе отбора кадров (приложение 2).

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.