Пример пункта 2.3.

2.3. Исследование корпоративной культуры в организации

Любой руководитель, особенно переживший уроки экономического кризиса,  задумывается над таким понятием, как эффективность работы персонала. Многие пришли к осознанию того, что лояльный сотрудник, стремящийся к профессиональному развитию, признанию  и самоотдаче в компании иногда может быть гораздо эффективнее, чем дорогая «звезда», которая,  не успев прийти на новую работу, начинает поиски еще более высокооплачиваемого места. Именно лояльные и высокомотивированные на работу в компании сотрудники стали залогом «выживания» бизнеса в непростых экономических условиях.

В последние годы также актуальной для бизнеса стала тема повышения качества обслуживания клиентов, тема сервиса. Многие уделяют этому вопросу огромное внимание: разрабатывают и внедряют стандарты обслуживания, проводят опросы клиентов, организуют программы «Тайный покупатель», записывают и анализируют телефонные звонки при обращении клиентов, проводят специальное обучение. Однако, иногда даже самые «продвинутые» технологии оказываются бессильными при столкновении с одним единственным фактором – нежеланием сотрудников оказывать помощь клиентам (как внешним, так и внутренним) или безразличием к оценке своей работы и к репутации своей компании на рынке.

Если быть объективными, то зачастую причина такого поведения кроется не только в личностных особенностях работника. К сожалению, до сих пор о своем имидже как работодателя заботятся только самые умные и дальновидные руководители - ведь для этого иногда надо жертвовать прибылью ради репутации, серьезно относиться к постановке HR-службы и системе управления персоналом, регулярно заботиться о развитии руководителей как высшего, так и среднего звена, хотеть  слушать и слышать мнение своих работников и уважать его. Наконец, уметь самому принимать и решения, которые ведут компанию к успеху,  и ответственность за неудачи.

Для проведения диагностики корпоративной культуры была взята методика К. Камерона и Р. Куина. При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии корпоративных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ» [18] (рис. 3.1).

Континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.

Рис. 3.1. Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Континуум второго измерения простирается от организационной спло ченности и согласованности на одном краю до организационной разо бщенности и независимости на другом.

Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.

Другие же организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.

Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан, адхократия , рынок  и иерархия  (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Рамочная конструкция. Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, элементов, которые образуют организационную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура.  Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) [19]. Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Применяемый принцип рациональности (рационального выбора) обеспечивает поступательность развития и эффективность организационной системы. А расширение сферы принципа влияния доминирует над способностью использовать инновации и организационную гибкость. Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.

Рыночная культура.  Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Ученые, специализировавшиеся на изучении организаций, установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание в основном фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования.

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.

Клановая культура  получила свое название в силу своей схожести с организацией семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочен ностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявлении преданности делу и преданности организации.

Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и моральному климату.

«Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» [17].

Адхократическая культура  сформировалась по мере того, как мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.

Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc  (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ ство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг [18].

Используя системный подход к рассмотрению феномена организации, можно утверждать, что организации – это прежде всего экономические системы, поддерживаемые и обслуживаемые социальной частью ее составляющих. Они наделены не только общими чертами, но и специфическими особенностями, отражающими функционирование каждой самостоятельной единицы, являющейся, в свою очередь, элементом системы более высокого уровня организации. Это дает основания полагать, что проблемы формирования и реализации модели культуры решаются дифференцированно как на макроуровне (в масштабе страны и регионов), так и на микроуровне (то есть на уровне конкретных организаций с учетом сложившихся в них моделей организационной культуры и соответствующих тенденций развития) [20].

Основные характеристики типов корпоративной культуры можно представить в виде таблицы:

Таблица 2.

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика	Тип корпоративной культуры
	бюрократия	рынок	клан	адхократия
1	2	3	4	5
Ориентация организации	Внутренний фокус и инте- грация	Внешний фокус	Внутренний	Внешний фокус
		и дифферен-	фокус и инте-	и дифферен-
		циация	грация	циация
Степень гибкости	Стабильность и контроль	Стабильность и контроль	Гибкость и дискретность	Гибкость и дискретность
I. Конкурирующие ценно- сти лидерства, эффек- тивности и организаци- онной теории:
• тип лидера	Координатор. Наставник. Организатор	Жесткий над- смотрщик. Соперник. Производитель	Пособник. Воспитатель. Родитель	Новатор. Предпринима- тель. Провидец
• критерии эффективности	Рентабельность. Своевремен- ность. Гладкое функциониро-вание	Рыночная доля Достижение це- ли. Поражение конкурентов	Сплоченность. Моральный климат. Разви- тие человечес-ких ресурсов	Результат на передовом ру- беже. Творче- ство. Рост
• теория менеджмента	Контроль спо- собствует рен- табельности	Конкуренция способствует продуктивности	Участие укреп- ляет предан- ность делу	Новаторство вынашивает новые ресурсы
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:
• стратегии качества	Обнаруживать ошибки. Изме- рять. Контро- лировать про- цессы. Систе- матически ре- шать проблемы Применять ин- струменты ка- чества	Измерять пред- почтения по- требителей. Повышать про- дуктивность. Осуществлять творческое партнерство. Повышать кон- курентоспособ-ность. Вовле-кать потребителей и поставщиков	Наделять пол- номочиями. Создавать бри- гады. Вовлекать наемных работ- ников. Разви- вать человече- ские ресурсы. Обеспечивать открытость открытость об-щения	Удивлять и восхищать. Создавать но- вые стандарты. Предвидеть по- требности. Продолжать совершенство- вание
III. Конкурирующие цен- ности управления чело- веческими ресурсами:
• HR-роль	Специалист- администратор	Стратегический бизнес-партнер	Защитник инте- ресов наемных работников	Агент по изме- нениям
• средства	Реинжениринг процессов	Выравнивание HR соответст- венно стратегии бизнеса	Отклик на ну- жды наемных работников	Пособничество преобразовани- ям

На основании выдвинутых критериев для определения типа корпоративной культуры использовались анкеты (см. Приложение). Анкетирование проводилось отдельно руководящего персонала и отдельно исполнительного персонала. Это дало возможность наиболее объективно подойти к анализу корпоративной культуры в организации. Все ответы были разделены на группы балов, так что каждой из типов присваивалось какое-то количество балов. Максимальное количество баллов оценивалось в 100. согласно предлагаемой методике получили следующие количество баллов, которые разместили в виде таблицы.

Таблица 2

Итоговые критерии для определения типа корпоративной культуры

Характеристика	Тип корпоративной культуры
	бюрократия	рынок	клан	адхократия
	Общие балы
I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:	10	5	20	5
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:	5	5	5	5
III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами:	10	5	20	5
Итого	25	15	45	15

Следует отметить, что данные типологии организаций «идеальны и представлены в виде цельной системы». В реальности организация не может принадлежать только к одному типу, перенимая весь комплекс свойств, характеризующих только этот тип. Это обусловливает комплекс ценностных ориентаций соответствующих им моделей организационных культур. Каждая организация должна иметь основные характеристики того или иного типа, которые будут доминировать. Но это не мешает иметь и другие, побочные факторы, причисляющие ее одновременно к другому типу организационного устройства. Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание. Необходимо также сконцентрировать усилия на мерах по их актуализации и, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности организации с целью их последующей корректировки.

Таким образом в исследуемой организации преобладает тип корпоративной культуры «клан», следующим по убыванию идет «бюрократия», а «рынок» и «адхократия» занимают третью позицию. Согласно описанию всех типов корпоративных структур, которая была рассмотрена выше, результаты говорят о том, что это не лучшая модель корпоративной культуры, которая сложилась в организации, тем более, что показатели финансовой устойчивости еще раз доказывают наши выводы о том, что данный тип корпоративной культуры не обеспечивает необходимую эффективность деятельности исследуемой организации. Основу в деятельности по формированию корпоративной культуры должен составлять упор на следующие – «рынок» и «адхократия». Эти типы корпоративных культур наиболее адекватны той хозяйственной деятельности которую ведет исследуемая организация.

Рисунок 2. Результаты исследования типа корпоративной культуры

Кроме проведенного анализа по определению типа корпоративной культуры, так же необходимо провести анализ в целом уровня корпоративной культуры в исследуемой организации. Для этого используется анкета (см. Приложение). Каждый вопрос анкеты оценивается респондентом по десятибалльной шкале. После того как анкетирования прошли все сотрудники организации составляются средние значения по каждому вопросу по следующей формуле:

На основании проведенного анализа были получены следующие результаты, которые были сформированы в таблицу.

Таблица 3

Результаты проведенного анкетирования.

№п/п	Суждения	Средний балл
1	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	3,2
2	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	4,8
3	На ша деятельность четко и детально организована	4,5
4	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	7,8
5	Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	3,1
6	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	4,8
7	У нас принимаются своевременные и эффективные  решения	6,2
8	Рвение и инициатива у нас поощряются	4,8
9	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	3,2
10	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	3,6
	Итого	46

Таким образом, средний балл по организации 46. Это достаточно низкий показатель, так как оптимальным показателем является не ниже 70 баллов. Ели проанализировать таблицу, то можно заметить, что основными вопросами, которые получили наименьшую оценку являются вопросы связанные с возможностью переобучения или повышения квалификации кадров. Так же можно отметить, что низкие балы имеет вся система коммуникации в организации. по результатам исследования можно сделать вывод, что организация имеет тенденцию к деградации корпоративной культуры.

После написания второй главы осуществляем переход к третьей, в которой мы должны не только сформировать рекомендации по совершенствованию исследуемой проблемы, но и подсчитать эффективность предлагаемых мероприятий, причем показатели эффективности, могут быт как экономические, так и социальные.

В данном методическом пособии будет представлен пример выполнения вышеуказанных параграфов главы 3.