Вопрос 4. Понятия формального и неформального лидерства и руководства. Критерии эффективности руководства. Основные стили руководства, их характеристика. Влияние стиля на эффективность руководства.

Соотношение лидерства и руководства

Лидерство	руководство
Неформальная организация	Формальная организация
Ведущий	Организующий
Координация	Управление
Влияние	Власть
Авторитет	Статус (права и обязанности)

Общее (Кричевский):

1-Они осуществляют роль координаторов, организаторов, членов соц.группы.

2-Оказывают соц.влияние, но разными средствами ( руководитель –властная структура, лидер –личное обаяние, авторитет)

3-Используют субординационные отношения (хотя у руководителя –регламентированы, у лидера за ранее не предусмотрены не регламентированы.

1. В организации существуют формальные группы, это институционально установленная общность людей для достижения каких либо целей. И не формальные группы, которые образуются стихийно, в результате спонтанной активности людей. В этих группах должны быть организаторы их деятельности. В неформальных группах организатора выдвигает коллектив - это лидер, а формальных он назначается вышестоящем начальством – это руководитель. Следовательно, в неформальных группах это лидер, а формальных это руководитель. Лидер - это конкретный человек, которому группа доверяет принимать значимые для группы решения. Лидер влияет на поведение группы на основе своего авторитета – это тот человек, позицию которого мы разделяем. Лидерство это психологическое отношение, которое возникает в группе. Руководство это отношение, регулируемое правовыми функциями, у него авторитет власти, а у лидера власть авторитета. Лидерство - это координация, влияние, авторитет. Руководство – это управление, власть, статус. Сходство р. и л.: 1.Осуществляют координацию, организацию членов социальной группы.2. Оказывают социальное влияние разными способами (Л.-авторитетом, Р-властью).

2.Критерии эффективности Руководства: 1. Производительность труда 2. Качество продукта3. Формирование СПК, т.е. устойчивого суждение и настроение, отражающие социальные условия ж.д. коллектива. 4. Снижение текучести кадров. Все это зависит от : 1. Компетентности Р.2 Личностные качества (честность, справедливость, способность убеждать людей, способность к управ. деят-ти).

3. Курт Левин предложил в 30г. 20в. классические стили руководства. Он провел эксперимент на мальчиках 12л., они лепили маски под руководством взрослых людей, которые использовали разные стили.

Комплексный (дополнительный –по аналогии с режимами стран Европы)

Авторитарный стиль (единоначалие в решении больших и малых задач)
+ Может быть эффективным когда коллектив еще не сформировался, и руководитель осуществляет единоначалие контроль тем самым берет ответственность на себя	- Ждут что скажет руководитель
+ принимается решение в краткие сроки в критический момент	-проявляется грубость, менторский тон
+повышенный уровень дисциплины

Этот стиль считают не эффективным

Демократический (коллегиальный)стиль (совет руководителя с подчиненными
+Инициативность , самостоятельность, доверие, и тд	- обсуждается коллегиально вопросы не требующие обсуждения
+ гибкость в решении задач	-при принятии решений теряется время
+учет всех мнений	-большинство не всегда бывает правым

Либеральный (попустительский) стиль (может быть эффективным в организациях с творческим уклоном
+не подавляет инициативу	-люди предоставлены сами себе
+получение творческого результата	-люди не имеют целевой установки
	-дело идет насамотек
	-не заботятся о других

Авторитарный – централизация власти: 1. Р. Единолично принимает решение, голос р. решающий2 лишает инициативы подчиненных, сам решает что им делать.3. подчиненные владеют минимум информацией. 4.Руководитель контролирует весь процесс работы5. Критика пресекается. Эффективность: 1. Когда мало времени на принятие решения2. В критических и экстремальных ситуациях. Минусы: Пресекается инициативность, самостоятельность, творчество.

Демократический – децентрализация власти: 1. решения принимаются на основе обсуждения проблемы, т.е р. включает подчинен. в принятие решения. 2. учета мнений и инициатив сотрудников3. Подчиненные владеют достаточной информацией, что бы участвовать в управ. 4.проявляет внимание к личности сотрудников 5 Р.доверяет своим сотрудникам.6. Прояв. Самостоятельность. Эффективность: 1.обеспечивает активность сотрудников, прояв. творчества. 2.удовлетворенность своей работой 3.благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Либеральный – минимум вмешательств в дела подчиненных. 1. Р. действует как посредник, обеспечивает необходимой информацией и материалом. 2.все могут высказывать свои позиции, но трудно достичь согласования этих позиций.3. принятые решения не всегда выполняются, нет контроля за их реализацией. 4.Сотрудники в основном сами решают возникающие перед ними проблемы. Эффективность: В творческом коллективе.

В эксперименте К. Левина, кол-во производ продукта повысилось при А. с., но низкая удов. трудом, а Д. с. повыселось удов. трудом, но ниже производ. Продукта. Л. С. Не показал себя.

Вопрос 5. Особенности протекания психических процессов у руководителя (перцептивных, мнемических, мыслительных). Неблагоприятные эмоциональные состояния у руководителя (стресс, фрустрация, переутомление), их регуляция.

В психологии управления психические процессы представлены не равномерно, больше мыслительные и мнемические, и меньше сенсорные и перцептивные.

Восприятие – это познавательный психический процесс отражения в сознании человека предметов и явлений окружающей действительности при непосредственном воздействии их на органы чувств. Выделяют следующие свойства восприятия – 1) целостность восприятия предметов, ситуаций; 2) осознанность – руководитель отдаёт отчёт в том, что он воспринимает; 3) избирательность – выделение внешних особенностей ситуации; 4) константность – постоянство; 5) апперцепция – влияние прошлого опыта; 6) сукцессивность – восприятие по частям; 7) симультанность – одномоментное, восприятие в целом.

В деятельности руководителя восприятие, прежде всего, личностно-субъективное, т.е. объектом восприятия являются не предметы окружающей действительности, а люди. Речь идёт о социальной перцепции – межличностное восприятие. Также в неё входит индивидуальная перцепция – восприятие человека человеком, восприятие группы людей, межгрупповое восприятие, самовосприятие. В восприятии руководителя важна точность и адекватность. Эмоциональная чувствительность препятствует адекватному восприятию. Наблюдательность относится к восприятию – основывается на произвольности и избирательности, осмысленности. Важное качество руководителя апперцепция, т.е. обобщённый характер восприятия. Также в деятельности руководителя имеют важное значение индивидуально-стилевые различия. Выделяют аналитический стиль – восприятие деталей, подробностей, синтетический – обобщенное восприятие, комбинированный (аналитико-синтетический).

Есть руководители, ориентированные на указания сверху и есть руководители, которые ориентированы на группу людей. Последние характеризуются точностью перцепции и сильным влиянием на эффективность деятельности.

Существуют следующие ошибки социальной перцепции: 1) перенесение общего впечатления о подчинённом на оценку его деловых, личностных характеристик. 2) завышение оценок подчинённых, которые поддерживают руководителя, если подчинённый высказывает то же мнение, 3) отрицательно отношение к подчинённым, проявляющие инициативу 4) руководитель блокирует информацию от изгоев.

Память – психический процесс запечатления, хранения и воспроизведения прошлого опыта. Память обеспечивает хранение воспринятой информации. Память человека произвольна, что связано с лобными долями. Существуют следующие виды памяти: - оперативная п-ть – предполагает запоминание сведений на время, необходимых для выполнения действий; - кратковременная п-ть – длиться несколько секунд, минут что достаточно для полного воспроизведения только что происшедших событий, только что воспринятых предметов и явлений; долговременная п-ть - характеризуется длительностью и прочностью сохранения воспринятого материала. В ней происходит накопление знаний, которые хранятся обычно в более обобщенном и систематизированном виде, информация может воспроизводиться через достаточно большие промежутки времени. – произвольная, послепроизвольная, непроизвольная, генетическая – передача информации из поколения в поколения через гены.

Успешность управленческой деятельности зависит от хорошей п-ти. Главное в способе сохранения и воспроизведения, работа над приёмами по увеличению памяти. Большой объём памяти должен быть структурирован, систематизирован, осмыслен Руководитель должен помнить информацию о субъектах деятельности, кто работает в организации, чем занимается, информацию о самой организации, других руководителях, доминирующем мнении и т.д. Поскольку информация постоянно дополняется, изменяется, то очень важно системное запоминание, готовность к воспроизведению. Объём долговременной п-ти должен быть большим Деятельность руководителя связана с напряжением, а это в свою очередь влияет на память. Также руководитель сталкивается с решением различных задач, здесь важна избирательность внимания, установка на актуализацию. Должна быть память на обещания, и всё же что не является главным уметь забывать.

Мышление – это обобщённое и опосредованное отражение признаков и свойств предметов окружающей действительности, понимание их связей, отношений. Основными отличительными особенностями является обобщённость и опосредованность. Выделяют следующие мыслительные операции: анализ, синтез, обобщение, абстрагирование, конкретизация, сравнение, категоризация. Основными формами мышления являются понятие – отражает общие и существенные свойства предмета, суждение и умозаключение. Различают следующие виды мышления: наглядно-действенное - представляет собой практическую преобразовательную деятельность, осуществляемую человеком с реальными предметами; наглядно-образное – осуществляется непосредственно при восприятии окружающей действительности; словесно-логическое - исп. Языка в речи; практическое – исп.в практике для решения конкретных задач; теоретическое – а) понятийное – исп. определённые понятия, б) образное – исп.образы на основе памяти или воображения.

Хороший руководитель – умный руководитель. Мышление руководителя прежде всего практическое мышление. Процесс мышления осуществляется в решении конкретных практических задач. Руководитель должен увидеть проблемы, сформулировать их, иметь множество способов решения проблем. Руководитель несёт ответственность за процесс и результат решения проблемы. Важной чертой является конкретность, движение от общего к частному. Мышление направлено на решение, которое способно изменить ситуацию в нужном направлении. Руководителю необходимо оценивать ситуацию и в целом, и в деталях, обладать умением выделять главное, отбрасывать второстепенное. Важно обладать качеством системности мышления, что позволяет приводить в порядок, структуру поступающую информацию. Необходима скорость мышления, подвижность, лабильность, что способствует нахождению решений в строго отведённых временных границах. Волевое начало в деятельности руководителя имеет большое значение. Волевые качества являются условием эффективности руководства. Это связано с такими качествами как решительность, упорство, энергичность инициативность и др. Ещё одной значимой чертой мышления является стресс-устойчивость, т.е. устойчивость к действию отрицательных эмоциональных факторов. Например, страх блокирует мышление. Также руководителю важно уметь предвидеть события – прогностичность мышления.

Такой характер работы может приводить к стрессу, фрустрации, утомлению. Стресс – состояние сильного и длительного психического напряжения, возникающее у человека, когда НС получает эмоциональную перегрузку. К основным стрессорам управленческой деятельности можно отнести следующие факторы: различные конфликты (внутриличностные, межличностные), большой массив разнородной информации, противоречивой, недостаток нужной информации, нехватка времени, ответственность за результат за других, необходимость выполнения широкого круга задач, влияние внешней среды (нестабильность, конкуренция). Средств управления стрессом существует множество: сходить на сеансы релаксации, прогуливаться, обращать внимание на себя, больше улыбаться, заниматься спортом, слушать музыку, развлекаться, больше бывать на природе, мышечное расслабление, аутотренинг, планирование своей жизни, ставить достижимые цели, не стремиться везде быть успешным, рассказывать о своих неприятностях.

Фрустрация – это отрицательное эмоциональное состояние, возникающее когда мотив деятельности не достигается или блокируется. Это состояние тем сильнее, чем интенсивнее изначальная потребность, и чем ближе возможность её удовлетворения. Выделяют фрустрацию в интрапунитивной форме, когда человек винит себя и в экстрапунитивной форме, когда человек винит окружающих, обстоятельства. Фрустрация в интрапунитивной форме может развивать чувства обиды, ущемлённости, депрессии. Чтобы регулировать состояние фрустрации необходимо анализировать ошибки, которые мешали достижению целей, накапливать способы преодоления ситуаций, приводящих к этому состоянию, прогнозировать такие ситуации, формировать готовность к экстремальным ситуациям. Высокая эмоциональная устойчивость связана с профессиональной компетентностью руководителя, его стажем. Деятельность руководителя связана с высокой эмоциональной напряжённостью, что может вызывать утомление – временное снижение уровня работоспособности, под воздействием нагрузки. Выделяют физическое (следствие напряжённой работы) и психическое утомление (следствие больших нагрузок на психику). Субъективно переживается как усталость, слабость, ухудшается внимание, память, мышление, увеличивается время реакции, гибкость и лабильность понижены. Профилактикой такого состояние служит активный отдых, перерывы на работе, саморегулация, мышечное расслабление.

Вопрос 6. Личностные и профессиональные качества руководителя. Имидж руководителя и его формирование. Основные функции деятельности руководителя (планирование, организация, мотивация, контроль и коррекция). Психологические факторы, влияющие на реализацию управленческих функций

Личностные и профессиональные качества руководителя.

Качества руководителя:

• Знания (результат познавательной деятельности)

• Способности (индивидуально-психологические способности)

• Интеллект

• Эмоциональная сфера (переживания отношений)

• Особенности характера

Типология качеств руководителя:

Личностные качества:

• Тактичность, требовательность

• Умение создать спокойную обстановку

• Способность заражать энергией

• Эмоциональная сдержанность

• Чувство юмора

• Умение выражать свои мысли

• Честность

• Эмпатия

Деловые качества:

• Стремление советоваться с подчиненными

• Переключаться с одного объекта на другой

• Распределение обязанностей в соответствии с возможностями подчиненных

• Умение контролировать подчиненных

• Способность действовать с риском, не ожидая указаний сверху

Профессиональные качества:

• Знания, умения, навыки

• Знания, связанные с организационной технологией

• Повышение знаний

Имидж руководителя и его формирование.

Имидж руководителя, это те характеристики (качества, свойства), которые он демонстрирует подчиненным, т.е. это образ руководителя. Он может быть имиджем серьезного, ответственного человека или который только говорит и ничего не делает.

Основные функции деятельности руководителя (планирование, организация, мотивация, контроль и коррекция).

Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий, относительно реализации целей деятельности организации. Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижений. Данная функция включает выбор цели организации, а также определенной политики, программ действий и методов их достижения.

В план входят следующие факторы: 1. Ориентация на будущее (задачи); 2. Необходимые действия (средства); 3. Исполнители и ответственные (конкретные люди или органы).

Планирование может быть перспективным (стратегическое планирование), на 1 год, на несколько лет.

Этапы реализации функции планирования:

1. Выбор цели.

2. Определение условий для принятия решений.

3. Поиск альтернатив, определение окончательной альтернативы.

4. Исполнение плана.

Предпосылкой планирования как специализированного вида управленческой деятельности является прогнозирование - выявление и предсказание объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации, в будущем. Понятие «организация» обычно используется в двух значениях. Во-первых, под организацией понимаются процесс, деятельность, направленные на упорядочивание взаимодействия людей, идей, процессов. Во-вторых, под организацией понимается форма проявления совместной деятельности. Функция организации заключается в первую очередь в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов, и тому подобное) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и стойкая система. Другими словами, этот процесс целеустремленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенный срок поставленных целей.

Налаживание взаимодействия членов организации должно быть гибким, оперативным, надежным, экономическим и самостоятельно коррекционным. Последовательность реализации функции организации обычно такая:

- определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;

- выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечения бесперебойного снабжения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать - это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;

- установление последовательности действий исполнителей, длительности и контрольных сроков их выполнения;

- выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

- установление между членами организации необходимых организационных отношений (внутри порядочности, координации и тому подобное);

- создание соответствующей мотивации у членов организации ради достижения ценностной цели. Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия такие:

- специализация исполнителей;

- количественная и качественная пропорциональность частей, которые образуют систему; параллельность действий;

- ритмичность деятельности.

В число методов реализации функции контроля входят:

1. Регламентирование – это закрепление функций или работ за определенными исполнителями.

2. Нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности.

3. Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов.

После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоническими и эффективными и, во-вторых, устранить отклонение от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регуляции совместной деятельности

В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и допускает:

- наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов, в управляемой системе, измерение, регистрация и группирование данных;

- сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;

- количественную и качественную оценку эффективности деятельности;

- выявление отклонений, узких мест, в развитии системы;

- выявление причин реального состояния;

- определение наиболее целесообразных путей возобновления работоспособности системы.

Методы контроля – способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали.

Контроль бывает: текущим, рубежным, итоговым и тотальным.

Функция мотивации. Мотивация является решающим фактором результативности труда. Мотив – побуждающая сила, это сложное психологическое образование, которое определяет то или иное действие человека. А мотивация – это действия, определяющие активность организма, направление деятельности и поведение человека. Внутренняя мотивация проявляется в желании удовлетворить свою потребность + переживание удовлетворения. Внешняя мотивация должна совпадать с внутренней, тогда результат будет более высоким. Существует материальное стимулирование (экономическое), административное (имеет прямой характер воздействия – приказ, распоряжение), нематериальное (формирование благоприятного СПК, раскрытие потенциала и возможностей работников). З\пл, партисипативное управление, , соц пакет, корп культура и т.д.

Психологические факторы, влияющие на реализацию управленческих функций.

- Руководитель боится или не боится использовать различные резервы (ф-я планирования);

- Взаимодействие с людьми (организация);

- Удовлетворенность той деятельностью, которой занимается руководитель, результатами, взаимоотношениями (мотивация);

- Установка человека;

- На сколько готов к осуществлению того или иного контроля, понимает ли значение

- Отношение к риску.

Вопрос 7 Управленческие задачи и их особенности. Критерии оценки управленческих задач. Специфика, стратегия и тактика принятия управленческих решений (?). Модели поведения руководителя в процессе принятия управленческих решений.

Для эффективной деятельности любой организации необходима постановка определенных целей (задач). Задачи, которые ставятся внутри организаций, обычно называют управленческими. Руководитель является ответственным лицом за решение задач организации.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей.

Можно выделить наиболее типичные стили мышления руководителей:

1. Системный стиль (упор делается на определение метода решения задачи, делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты).

2. Интуитивный стиль (характеризуется большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи).

3. Рецептивный стиль (сосредоточение на отдельных деталях проблемы).

4. Перцептивный стиль (стремление к установлению отношений между различными частями проблемы).

Управленческие задачи характеризуются следующими чертами:

• Они могут содержать неопределенные (иногда даже противоречивые) условия;

• В задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

• Отсутствуют четкие алгоритмы решения;

• Задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Выделяют 3 основных типа управленческих задач:

1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием).

2. Задачи, связанные с технико – технологической стороной функционирования производства (связанные с созданием и внедрением новой техники и т.п.).

3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективе и т.п.).

Управленческие задачи можно оценить по таким критериям, как:

1. Содержательный. Все задачи можно разделить на значимые и мало значимые.

2. Критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и не решаемые.

3. Критерий знания руководителя о задачах. Все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу.

4. Критерий степени оценки функциональных затрат. В связи с этим критерием управленческие задачи делятся на легкие и трудные.

К легким задачам можно отнести текущие, производственные. А к трудным относятся задачи прогнозирования, моделирования, прогнозирования и т.д.

При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему своих субъективных оценок относительно решения той или иной задачи.

Неправильные решения руководителя могут иметь непоправимые последствия для организации. Поэтому принимая решения, необходимо учитывать степень сложности их выполнения, а также следующие факторы, ограничивающие возможности выработки оптимальных управленческих решений:

• Неопределенность, стихийность, неорганизованность природной и социальной среды, т.е. неопределенность самого объекта, принимаемого решения, которая неизбежно влияет на качество любых управленческих решений.

• Ограниченный характер познания действительности человеком в связи с наличием пределов его интеллектуальных и чувственных возможностей, т.е. ограниченность возможностей самого субъекта управленческого решения.

• Неизбежность относительности, неполноты, неточности любого управленческого решения, в силу указанного влияния на них объективных и субъективных факторов, которые исключают возможность выработки идеальных управленческих решений.

Чтобы принять оптимальное решение, руководитель должен учитывать некоторые распространенные ошибки, которые часто допускаются в этой работе:

1. Решение обусловливается не достоверной информацией, а эмоциями, скрытыми желаниями.

2. При выборе вариантов решения предпочтение отдается традиционному, стереотипному решению.

3. Не учитываются возможные факторы риска, представляющие угрозу успешному выполнению принятого решения.

4. При принятии решения была допущена поспешность, не были учтены все необходимые для положительного результата факты, нарушен принцип системного подхода к анализу возникшей проблемы.

Принятие решения – не только значимый, но и весьма сложный процесс в силу трудностей двоякого рода: дефицит времени и дефицит информации.

Оптимальным решение оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как длительный процесс, включающий в себя ряд этапов:

1. Выработка и постановка цели (формулировка проблемы).

2. Изучение проблемы (анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала).

3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений.

4. Рассмотрение вариантов решения.

5. Выбор и окончательное формулирование решения.

6. Принятие решения.

7. Доведение решения до исполнителей и организация выполнения.

8. Анализ и контроль выполнения решения.

В психологии управления выделяют 4 стиля принятия решений:

1. Экспериментирование – поиск решения методом «проб и ошибок», т.е. эмпирическим путем. При этом руководитель лично принимает участие в эксперименте и делает из него собственные выводы.

2. Размышление – рациональный, логический анализ информации, полученной из различных источников без опоры на эксперименты.

3. Генерирование – интуитивное, творческое формирование идей, независимое ни от внешнего опыта, ни от внешней информации. В этом случае руководитель формирует свое решение независимо от чего-либо или кого-либо.

4. Оценивание – сбор и оценка уже существующих когда-либо идей, вариантов решений, с помощью которых осмысливались аналогичные ситуации. После такого анализа осуществляется выбор из этих вариантов того, который в наибольше степени соответствует возникшей проблемной ситуации.

Специфика, стратегия и тактика принятия управленческих решений.

Руководитель организации для решения задач должен выбирать и осуществлять стратегию и тактику достижения целей и задач организации. С целью определения правильной стратегии руководитель должен правильно оценить и соотнести перспективу и текущие задачи, а также оценить сложность поставленных задач. При этом важно, чтобы руководитель оценил свои возможности. Он должен выработать общую позицию, общую стратегию выхода из сложившейся ситуации. Стратегия поведения руководителя состоит в том, чтобы способствовать функционированию организации, учитывать интересы членов организации, возможности и воздействия партнеров, должен решить игнорировать или не игнорировать интересы других. Т.е. руководитель принимает управленческие решения, чтобы достичь успеха. Должен наметить перспективы сотрудничества, определить мотивацию на успех, определить какие препятствия существуют для выполнения задач, какие возможны компромиссы. Руководитель должен предусмотреть дополнительные средства, возможности. Стратегия – это цель, тактика – это выбор способов и средств для выполнения этой цели и ее корректировки.

При выборе управленческих задач важна правильная оценка значимости задачи, своевременность оценки.

Модели поведения руководителя в процессе принятия решения

Модели поведения руководителя при принятии решения определяют разные факторы.

Так, психологи В. Врум и Ф. Йеттен (США) выделяют 6 таких факторов:

1. индивидуально-психологические особенности (темперамент, характер, способности, опыт, ценностные ориентации и пр.);

2. свойство (особенности) самого решения, например, степень структурированности проблемы;

3. информационные ограничения, например, бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, то ее необходимо добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать (если выгоды от полученной информации больше, чем расходов на нее, то ее следует приобретать);

4. среда принятия решения (т. е. условия определенности или неопределенности, риска, есть ли время или дефицит его);

5. взаимосвязанность решений (Необходимо учитывать, что решения, принимаемые в организации, некоторым образом взаимосвязаны. Принятие одного важного решения может потребовать принятия сотни мелких решений.);

6. отношение подчиненных к принимаемым решениям. Оно зависит от социально-психологического климата, мотивации, зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем и пр.

Американские ученые В. Врум и Ф Йеттен выделяют 5 моделей поведения руководителя:

А1 – руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.

А2 – руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, руководитель может им и не говорить зачем она ему нужна.

К1 – руководитель сообщает о возникшей проблеме подчиненным, выясняет их мнение, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных.

К2 – руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнение, принимает решение в котором может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

Г2 – групповой, партисипативный стиль – руководитель сообщает подчиненным как группе о проблеме. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. Он выступает в роли председателя, координатора обсуждения и не пытается навязать своего мнения.

Факторы, определяющие эффективность управленческого решения

Обычно выделяют 2 фактора. Это:

1. качество решения

2. степень принятия решения персоналом, т.е. согласие с решением тех, кто его будет реализовывать.

Эффективность решения можно представить формулой:

ЭР= П*К, где

К – качество решения – связанное с выбором наилучшей альтернативы проблемной ситуации и учетом возможностей исполнителей решения.

П – степень принятия данного решения персоналом.

Вопрос 8. Психологические особенности принятия индивидуальных и коллективных управленческих решений. Типы индивидуальных управленческих решений. Особенности, методы и условия принятия коллективных решений (дискуссия, совещание, «мозговой штурм», метод 635 и т.д.).

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором.

Управленческой практике известно принятие двух видов решений индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.

Особенности принятия коллективных решений

Коллективное принятие решения может быть более эффективным, по сравнению с индивидуальным в связи с тем, что:

1. в коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления (т.е. легче устраняются субъективные заблуждения, личные пристрастия, благодаря чему возникают новые идеи, способы решения, благодаря коллективной положительной мотивации и творческого коллективного потенциала)

2. больше возможных вариантов решения

3. более адекватное отражение существа решаемой проблемы

4. единство мнений является положительным мотивирующим фактором для эффективной деятельности коллектива и отдельных его членов.

Кроме того они усиливают атмосферу сотрудничества.

Отрицательные стороны коллективного управленческого решения:

1. блокирование решения, если высказываемые точки зрения не совпадают

2. напряженность и конфликтные ситуации, возникающие из-за столкновения разных точек зрения.

3. компромиссы, способствующие принятию менее оптимального решения, не удовлетворяющего наибольшее число дискутирующих по данному вопросу.

4. Принятие решения, за которое выступали самые активные участники групповой дискуссии, не являющиеся наиболее компетентными по данному вопросу

5. Возникновение состояния неудовлетворенности и напряжения из-за разных установок, интересов, стремлений, желаний.

Преодолению отрицательных факторов принятия коллективных решений способствует использование определенных принципов.

Принципы принятия коллективных управленческих решений

Принятие коллективных решений предполагает реализацию ряда принципов (единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования)

Принцип единогласия

В процессе принятия решения может быть 2 типа единогласия: реальное и мнимое.

Реальное – это творческое обсуждение проблемы, рассмотрение различных альтернатив.

Мнимое – это формальное согласие с руководителем и подлинное расхождение с этим мнением.

Принцип большинства

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», там, где есть группировки, то есть когда при принятии решения соперничают две и более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование.

Принцип минимизации разногласий

Дискуссия – основной метод, способствующий минимизации разногласий между членами группы.

Принцип согласования

Реализуется обычно при подготовке решения (визирование проекта, ознакомление и пр.), а также в процессе обсуждения проблемы.

Типы индивидуальных управленческих решений и психологические барьеры на пути их принятия

В любом управленческом решении руководителя отражаются его индивидуально-психологические особенности.

Выделяют несколько типов решения, где проявляются личностные особенности:

- решения уравновешенного типа. Такие решения характерны для руководителей, которые решают проблему на основе четко сформулированной цели в результате анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание руководителя. Эта тактика принятия решений считается наиболее эффективной.

- импульсивные решения – принимается руководителем, который легко выдвигает идеи, гипотезы, однако мало их анализирует, оценивает. Поэтому налицо спонтанность принятия решения, скачкообразность без достаточной их обоснованности и проверки. Как результат – неэффективность принимаемых и внедряемых решений.

- Инертные решения – выдвигаемые идеи, гипотезы медленно уточняются, неоднократно проверяются, неуверенно и осторожно. Все это затягивает процесс принятия решения.

- Решения осторожного типа. Руководители делают все, чтобы избежать ошибок. Ошибки пугают их больше, чем радуют успехи.

Также можно выделить типы на основе тех знаний, которые есть у руководителя, на основе жалобы, либо информации, которая дается руководителю.

Психологические барьеры, возникающие в процессе принятия эффективного решения.

1. поспешность – возникает при дефиците времени. Именно она приводит к принятию плохих решений. Не достаточно анализа, проверки альтернатив, идей и т.д. Принимается решение, которое только кажется правильным.

2. Эмоциональная возбудимость. Тоже не способствует принятию правильных решений, ибо при этом блокируется оптимальная деятельность мышления, памяти, аналитическая деятельность оставляет желать лучшего и т.п. Решения, принятые в этом состоянии могут быть не выполненными.

3. Промедление. Тоже является серьезным ограничителем при принятии решения. Промедлению способствуют:

- уклонение от принятия решения

- желание ничего не менять (пока все нормально)

- коллегиальное решение проблемы

- большой объем информации

- неуверенность и пр.

4. неспособность признать свои ошибки. Считается, что признание ошибок наносит ущерб делу, авторитету. Но это не так. Чем быстрее это будет понято и исправлено, тем лучше для управленческой деятельности и принятия решения.

5. Излишняя самоуверенность. То есть люди живут по принципу: «Есть две точки зрения – одна моя, а другая не правильная».

Следовательно, управленческие решения предъявляют требования к мыслительной деятельности и личности руководителя.

Методы решения управленческих задач

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использование групповой дискуссии в принятии решений.

Достоинства группового решения задач управления.

Формы групповых дискуссий:

-совещание

-брейнсторминг («мозговой штурм»)

- метод 635

- метод синектики

-метод Дельфы и пр.

Совещание

Типичные ошибки при выработке решений на совещании:

- Чаще всего носит «аварийный» характер

- 80% времени на совещании расходуется на выявление причин и виновных в возникновении критической ситуации, т.е преобладает взгляд в прошлое, тогда как прежде всего необходимы поиск путей решения проблемы, т.е необходимо обсуждение предстоящих задач и действий.

«Мозговой штурм»

Метод предложен А. Осборном.

Правила проведения дискуссии:

1. все, даже самые на первый взгляд абсурдные идеи и предложения принимаются во внимание независимо от их авторства;

2. никто никого не критикует;

3. высказывается как можно больше идей;

4. представление о том, что правильное решение всего одно – неверное и пр.

Стадии подготовки и проведения «мозговой атаки»

1. Подготовка помещения, размещение участников дискуссии.

Требования к участникам дискуссии:

Участники группы (не более 10-12 человек) – люди, обладающие широким кругозором. Размещение участников и оборудование:

целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V, лицом друг к другу, так, чтобы им хорошо было видно стену (доску) с записью высказанных идей и правилами проведения дискуссии.

2. Характеристика анализируемой проблемы. На этом этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения и пр. этот этап длится не более 15 мин.

3. Выработка максимального количества решений.

Сначала обеспечивается работа каждого участника самостоятельно, а затем групповая работа. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Все идеи фиксируются.

4. Этап критической оценки идей и выбор альтернативных вариантов.

5. Разработка альтернативных решений проблемы. На данном этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты.

Метод 635.

Является разновидностью «мозгового штурма».

Почему он так называется?

Шесть участников выдвигают три идеи. Записывает их в бланк сбора идей, который затем поступает к другим участникам, где они также записывают по три идеи. Это основные идеи – их 18. Процедура повторяется еще 5 раз. После прохождения через руки всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей.

Затем в работу включаются критики.

В чем же основное отличие от других методов групповой дискуссии?

Представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно. Кроме того, в данном случае запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

«Метод синектики»

Означает буквально «соединение разнородного».

Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5-7человек – синекторов – людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции.

Процедура метода синектики содержит 4 этапа работы:

1. Все участники самостоятельно обдумывают и пытаются найти пути решения проблемы. Свои варианты они фиксируют на бланках, в рабочих тетрадях

2. Участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.

3. Каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения. Происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных т. зр.

4. Высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод "мозгового штурма" стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор этого метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы

Метод Дельфы Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Это разновидность коллективного метода принятия решения. Например, решается задача по распределению премии за выполнение коллективного задания. Высказывается несколько оснований, по которым его нужно провести.

а) всем поровну,

б) всем равный процент от оклада,

в) в зависимости от занимаемой должности,

г) с учетом потребностей работника,

д) больше тому, кто внес больший вклад в работу,

е) исходя из выслуги лет,

ж) с учетом сложности выполняемой работы

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого решили поручить трудовому коллективу найти способ решения этой задачи Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений Для этого и был использован метод Дельфы Он состоит из трех этапов. На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина. На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений /2, 3, 5/.