Принципы, направления и методы реализации.
Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.
Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.
Основные принципы использования персонала требуют:
- обеспечение рациональной занятости работников,
- обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода,
- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации,
- периодического перехода работника с одного рабочего места на другое,
- обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций.
Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников.
Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации. Она должна осуществляться с учетом специфики производства.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
-соответствия,
-перспективности,
-сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.
В применении принципа перспективности должно учитываться несколько условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей,
- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы,
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения кваливикации,
- состояние здоровья.
В каждой организации могут быть выработаны и другие условия, задача состоит лишь в том, чтобы способствовали применению принципа сменяемости, т. к застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Поэтому расстановка кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда.
Причины трудовых перемещений:
- предоставление работнику работы, которая ему больше соответсатвует,
- предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет,
- расширение опыта работника .
Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, перемещениями из одной категории персонала в другую.
Внутрипрофессиональные или квалификационные перемещения характеризуют изменение позиции работника квалификационной иерархии рабочих мест, связанное с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.
Особенностью межпрофессиональныхъ перемещений на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой, но и овладение дополнительными профессиями.
Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда.
Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т. е регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».
При ротации хароактер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.
Методы планирования колич потребности в персонале. Для опред колич потребности в персонале необходимо выделять след определения.
- валовая потребность в персонале(Пв), т е совокупную численность работников, необход для обеспеч деятельности предпр.
- чистая потребность(Пч), характ несоответствие наличия персонала вал потр в нем. Чистая потребность м б положит и ориц. Пч=Пв-Е, Е-прогноз факт наличие персонала, кот складыв из наличия персонала в данный момент(Нф), прогнозируемого уменьшения( четко известный отток О), и известного будущего притока П
Е=Нф-О+П
Для того, чтобысоставить прогноз валовой потребности в персонале необходимо использ различные методы.
Метод экстраполяции - перенесение сегодняшней ситуации на будущее. Привлекательность метода Э состоит в его общедоступности, ограниченность заключ в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.
Метод скорректированной экстраполяции – учитывает изменения в соотношении факторов, опред численность сотрудников – повышение производит труда, цен и т д.
Экспертные оценки. – метод, основыв на использ мнений специалистов для определения потребностей в чел ресурсах, н-р руководителей подразделений. + участие лин руководит, их знания и опыт придают плану дополнит весомость в глазах высшего рук-ва. – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а так же субъективности их суждений.
Компьютерные модели представл собой наборы матем формул, кот позвол одновременно использ методы экстраполяции, эксп оценок, а так же инф о динамике факторов, влияющих на потребности орг в раб силе. Модели дают возм добиться наиболее точных прогнозов потр в раб силе, однако довольно высокая цена, а так же необходимость спец навыков для их использ огранич применение этого метода крупными орг.
Расчет потребности в рабочих и служащих для предпр м б сделан на основе нормативного метода по укрупн нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко примен в 70-80 гг, когда были разработаны нормативы численности по отраслям Н\х. В совр усл их можно применять с помощью поправочных к-тов на инфляцию, путем деления объемов производства в совр ценах на поправочные к-ты по формуле
L=(O*Hl)/Kп, где
L-численность рабочих и служащих
О-объем производства, млн. руб
Hl-норматив численности на 1 млн. руб.
Кп-поправочный к-т на инфляцию рубля в зависимости от отрасли Н\х
Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства или увелич объемов работ.
Для расчета численности рабочих-сдельщиков или повременьщиков можно использовать метод, основанный на применении данных о времени труд процесса
Ч=(Тн/Тпол)*Кп
Ч – численность рабочих
Тн-время, необх для выполн произв процесса
Тпол-полезный фонд времени одного раб
Кп-к-т пересчета явочной числ в списочную
Тн=Суммаn((Ni*Ti+Tн.пр.i)/Кв)
n-кол-во номенкл позиций изделий в произв программе
Ni-кол-во изделий итой номенкл позиции
Ti-время выполн процесса по изгот изделия итой НП
Tн.пр.i-время, необх для изм величины незаверш пр-ва в соотв с произв циклом изделий итой позиции
Кв-к-т выполнения норм времени
Кв= время изгот ед прод по технолог/факт время изгот ед
Для определения численности административно-управленческого персонала в плановых расчетах используется метод Розенкранца:
Ч=(Сумма(Мi*Ti)/T)*Kнрв
Ч-численность адм-управл персонала
Мi-ср кол-во опред действий(расчетов, переговоров) в рамках итого орг-управл вида работ за установл промежуток времени
Ti-время, необх для выполн ед m в рамках итого орг-управл вида работ
Т-рабочее время специалиста согласно труд договору за соотв промежуток календ времени, принятый в расчетах
Кнрв-к-т необх распред времени
Кнрв=Кдр*Ко*Кп
Кдр-к-т учитыв затраты на дополнит работы, заранее не учтенные во времени , необх для опред процесса( от 1,2 до 1,4)
Ко-к-т, учитыв затраты времени на отдых сотр в теч раб дня, как правило 1,12
Для расчета численности рабочих – повременьщиков, обсл агрегаты – метод расчета по нормама обсл
*
Кп
Норма обслуживания=Тпол/(суммаn(Тед.i*Npi)+Тд)
n-кол-во видов работ по обсл объекта
Тед.i – время, необх для выполн ед объма итого вида работ
Npi-число ед объема итого вида работ на ед оборуд или иного объекта расчета(на ед произв площади)
Тпол-полезный фонд времени работника за смену, день
Тд- время, необх для выполн раб дополнит ф-ций
Для планирования численности используют:
- списочный состав (предполагается, что в него включ все работники, заключившие с фирмой трудовой договор);
- среднесписочный состав;
- явочный состав – то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.
При определении состава и структуры персонала руководствуются критерием, который показывает сколько приходится прибыли на одного работника или работающего. Отношение валовой прибыли к численности рабочих. Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в лучшем случае он должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или плохо организовано производство.
Вторым показателем, определяющим обоснованную численность персонала является показатель затрат на одного работающего. Они состоят из:
-заработной платы;
-отчисления в соцстрах;
-расходы по найму, реклама;
-обучение, стажировка;
-совершенств усл труда, техника безопасности.
Различают качественную и количественную сторону персонала. Качественная потребность выражается в конкретных категориях, квалификации, по уровню профессиональных требований.
Профессиональные требования – важная характеристика рабочих мест, наличие штатного расписания.
Качественная характеристика тесно связана с расчетом количества персонала.
В рыночной экономике устанавливается допустимая величина расходов на персонал. Эта величина является как бы отправной точкой для расчета других показателей планирования персонала. Чтобы сопоставить свои расходы с расходами конкурентов, создаются неформальные общественные структуры, которые занимаются вопросами рынка труда.
Когда предприятие реорганизуется, либо переходит на новые технологии, возможно использование работы экспертов, которые бы учитывая условия труда, специфику, могли бы рассчитать как количество, так и квалификацию по категориям рабочих. При расчете численности работающих следует учитывать, что она формируется по трем направлениям: планирование потребностей в кадрах на предстоящий период в зависимости от объема, продукции и работ; планирование возможного выбытия (декретный отпуск); планирование резерва.
Для целенаправленной, аналитической и эффективной работы кадрами следует работать с целой системой показателей. К этой системе показателей можно отнести следующие: объем производства; величина основных фондов (говорит о фондовооруженности); производительность труда; прибыль; численность персонала, в том числе численность рабочих и численность руководителей; текучесть кадров; средний возраст работающих; затраты на заработную плату – общая сумма; средняя заработная плата; заработная плата руководителей; расходы на социальные выплаты; участие в прибылях; уровень заболеваемости и травматизма.