Матричная (программно - целевая) структура управления.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руко­водителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который на­делен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с по­стоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отде­лов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, форми­руют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и про­екты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специаль­ных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культу­ры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - ответст­венное за процесс, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы го­ризонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию под­разделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяе­мых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работни­ков, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и про­ектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Вопрос 23. Контроль как процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Субъекты и объекты контроля. Механизм контроля и принципы его осуществления.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией свих целей. Организационный контроль – это систематический процесс, посредствам которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и информативным показателям. Без эффективно налаженной системы контроля менеджеры не будут знать, идут ли они в направлении заданной цели и не нужны ли какие- то корректирующие мероприятия. Контроль устанавливает обратную связь в управлении. Контроль пронизывает все функции управления.

Необходимость контроля вызвана:

• Неопределенностью внешней среды. Изменения во внешней среде влияют на организацию ее цели, структуру. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них изменений внешней среды. Еще одним фактором неопределенности постоянно присутствующем в управлении являются люди их взаимоотношения. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколь-нибудь связанно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, команд, технологий

• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, ошибки в оценке будущих изменений во внешней среде может привести к возникновению кризисной ситуации. Чтобы избежать их возникновение организация должна установить всестороннюю поэтапную систему организационного контроля.

• Поддержание успеха. Для определения достижений организации, ее сотрудников, необходима также эффективно налаженная система контроля. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

По времени осуществления контроль можно разделить на три вида.

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей. Отбор или аттестация кадров осуществляется с использованием тестов, собеседований.

Материальные ресурсы. Чтобы сделать качественную продукцию, необходимы не только специалисты, обладающие определенными навыками и знаниями, но комплектующие изделия. Для этого необходимо проверять материальные ресурсы на соответствие нормам, стандартам.

Финансовые ресурсы.

2. Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Объектом контроля являются подчиненные, сотрудники и их работа. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Этот вид контроля базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Текущий контроль основывается на обратной связи, то есть руководитель должен довести до сведения работника результаты контроля, а тот соответственно, если необходимо скорректировать свои действия.

3. Заключительный контроль. Этот вид контроля используется тогда, когда работа выполнена. По завершению процесса контроля полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося на вопросах управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Заключительный контроль дает возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эти результаты этого контроля позволяют избежать тех ошибок, которые были допущены в отчетном плане. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационно вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и эффективно.

Существует три ступени управленческого контроля. Первая – это установление стандарта, то есть определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени.

Вторая – это измерение достигнутого в данный период и сравнение достигнутого с запланированным результатом. Успешное осуществление этих двух ступеней позволит руководителю знать и о трудностях, об их источнике, причине.

За пределами первых двух ступеней начинается поиск способов устранения возникших проблем.

Третья ступень – это действия, предпринимаемые для коррекции отклонений от первоначального плана. При этом эти действия могут быть трех видов:

• Ничего не делать, если выявленное отклонение находится, за пределами установленной нормы;

• Внести изменения, если выявленное отклонение находится, за пределами установленной нормы.

• Изменить стандарты, если полученные результаты отличаются от них в лучшую сторону.

Контроль как функция управления включает в себя выявление степени соответствия процесса плановым показателям или естественному ходу процессов. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один цикл реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития.

Эффективность процесса контроля зависит от:

• Принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления;

• Принятых методик организации функции контроля;

• Системности и комплексности осуществления функции контроля;

• Инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

• Полноты анализа выявленных причин отклонений.

На контроль также влияют следующие факторы:

• Организационные – объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления;

• Масштабный контроль – количество и точность контролируемых параметров частота и скорость проведения контроля;

• Контрольная информация- объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

• Затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции, и ее информационные обеспечения.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля.

Прежде всего, выделяют два вида контроля.

• Стратегический контроль, направленный на решение стратегических задач.

• Тактический контроль, призванный систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют наиболее известные формы контроля.

1. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Финансовый контроль включает в себя:

1. Бюджеты;

2. Анализ рентабельности;

2. Административный контроль – это контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж, анализируется изменение доли организации на рынке в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.

Особо следует выделить такой вид контроля как контроль качества.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевание и удержания позиций на рынке.