Вопрос 22. Адаптивные структуры: проектные и матричные, организационные. Делегирование полномочий.

Матричная организация

Матричная структура управления является органической структурой, она является более подвижной и быстро реагирует на изменения внешней среды. Это единственная структура, в которой существуют горизонтальные связи. Она создается для быстрого и эффективного решения проблем требующих участия специалистов всех функциональных подразделений. Она может быть временной и накладываться на линейно-функциональную или дивизиональную структуру управления и убираться, если необходимость в ней отпадает, т.е. проблема решения.

Важной частью матричной структуры является полуавтономная группа или коллектив. Эта группа, создаваемая под решение какой-то проблемы или выполнение проекта пользуется определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведение изменений приему на работу и иногда выбору руководителя. Прообразом матричных структур были комплексные бригады.

Разновидностью матричной структуры являются: проектная и компактная.

В отличие от матричной структуры управления, где работник, входящий в матричную структуру, остается на своем рабочем месте и находится в двойном подчинении у руководителя своего отдела (службы) и у менеджера проекта (продукта), проектная структура является автономной и для нее специально выделяются помещения, и на время выполнения проекта работники подчиняются только руководителю проекта.

К основным достоинствам матричной структуры относятся:

• более эффективное, чем в традиционной, использование ресурсов;

• гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды;

• развитие как общей, так и специальной подготовки руководства;

• кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;

• обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников;

К основным недостаткам матричной структуры относятся:

• путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой;

• возможность острых противоречий между сторонами матрицы;

• множество заседаний, слова превалируют над делами;

• необходимость обучения сотрудника искусству человеческих взаимоотношений;

• высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы;

• высокий уровень конфликтности из-за двойного подчинения;

Командная структура

Командный подход включает в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. В командную структуру могут входить не только специалисты, но и рабочие. Многие организации делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни и формирование рабочих команд. Данный подход позволит добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет между сотрудников задачи, решение которых приведет к достижению целей организации.

Распределение и делегирование полномочий это одна из важнейших проблем управления. Чтобы правильно делегировать необходимо, знать что лицо, которому они адресованы готов принять на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований соответствующих занимаемой им в организации должности. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий подчиненным. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Существует две концепции полномочий. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Другая концепция Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. По мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия могут иметь свои пределы. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Лиц, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы это понять необходимо, разграничить полномочия и власть.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяет что лицо занимающее какую-то должность, имеет право делать, что оно действительно может делать. (пример)

Полномочия могут быть двух типов: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются по средствам скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (Рис11.3, стр.315).

Штабные полномочия могут быть трех типов: консультативные, обслуживающие и в форме личного аппарата, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего.

Консультативный аппарат, выполняющий соответственно консультативные полномочия занимается консультированием руководства в их области знаний (права, социологии и психологии) новейших технологий.

Обслуживающий аппарат занят выполнением конкретных функций управления, например, маркетинга планирования финансов, кадров, бухгалтерского учета и т.д.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, это секретарь, помощник руководителя. В обязанности этого аппарата входит выполнение требований руководителя, они не имеют ни каких полномочий.

Разновидностями штабных (аппаратных) полномочий являются:

• Рекомендательные полномочия характеризуются обращением линейного руководства в случае необходимости за консультациями, когда это потребуется, но они не обязаны следовать этим рекомендациям.

• Обязательное согласование, при этом линейное руководство должно обсудить соответствующее решение со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству, однако линейному руководству не обязательно следовать этим рекомендациям.

• Параллельные полномочия, предполагает установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

• Функциональные полномочия характеризуются тем, что функциональный аппарат может, как запретить какие-то действия линейного аппарата, находящегося в области его комплектации.

• Линейные полномочия внутри аппарата. Функциональный (штабной) аппарат может иметь свою иерархию и полномочия в нем могут передаваться сверху вниз.

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия, поскольку управление функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным как внутри организации, так и за ее пределами.