Вопрос 21. Бюрократические структуры: функциональные, дивизиональные, региональные.

По отношению к внешней среде организации делятся на два типа: механические и органические.

Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Механический тип организации эффективен, когда используется рутинная технология и несложная слабо динамичная внешняя среда. Механический тип организации наиболее ярко представлен в бюрократической организации М. Вебера.

Свои преимущества бюрократическая система может реализовывать при следующих условиях:

• В организации известны общие цели и задачи;

• Работа в организации может делиться на отдельные операции;

• Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• Денежное вознаграждение мотивируют работники;

• Власть руководителя признается как законная.

Все это присуще механической организации.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот подход эффективен при не рутинной технологии и наличии сложного и динамического внешнего окружения. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой. Его можно представить как полную противоположность идеальной бюрократии. Однако нельзя сказать однозначно какой подход является более эффективным, так как каждый из них эффективен в соответствующей ситуации.

Традиционная организация (линейно-функциональной)

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Структура, при проектировании которой используется функциональный подход, называется линейно-функциональной или функциональной. Функциональная структура может рассматриваться как департаментизация в соответствии с организационными ресурсами. В данном случае сотрудники и средство производства рассматриваются как общий организационный ресурс. Линейно-функциональные структуры – это наиболее распространенный тип структур на предприятиях (организациях) Российской федерации

В целом линейно-функциональные схемы структур производимых организацией в сочетании с развитием идеального механического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

Достоинства этой структуры:

1. Группировка работников в соответствии с близостью видов деятельности дает возможность сотрудникам тесно координировать свои действия, эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

2. Работа в крупных функциональных подразделениях способствует повышению профессионализма сотрудников, их карьерному росту.

3. Строгое соблюдение принципа единоначалия;

4. централизация процесса принятия решений;

5. высокий уровень коммуникаций внутри отдела;

6. высокий технический уровень решения проблем;

7. наличие высокого уровня специальных знаний;

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

1. Замедленная реакция на изменения внешней среды;

2. Несовершенство коммуникаций между отделами и службами и уровнями управления;

3. Усиление специализации в выполнении рабочих заданий и разделение труда, рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду.

4. Затруднение внедрения новой технологии инноваций из-за наличия границ между функциональными подразделениями.

5. Возникновение проблемы распределения ответственности;

6. Цели подразделений иногда достигаются в ущерб целей организации в целом.

Дивизиональная организация

Дивизиональная организация частично относится к механическим, а частично к органическим структурам управления. Дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в подразделение (отдел) выступает выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре подразделения (отделения, СБЕ) являются автономными организационными единицами производителями единичных продуктов или однородной группы продуктов.

Каждое подразделение формирует свои функциональные отделы, обеспечивающие производство продукции и услуг. Такие же отделы и службы формируются на уровне первого руководителя. Это децентрализованная структура управления, так как решение части задач переносится с верхнего уровня на уровни подразделений. Дивизиональные структуры могут формироваться по продукту, потребителю и региону.

Дивизиональная организация наиболее адекватна к крупным организациям, выпускающих большое число наименований продукции, она приближает организацию к продукту, рынку, потребителю. Она оказывается наиболее эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит продукцию, ориентированную на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии.

К основным достоинствам дивизиональной структуры относятся:

• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды;

• Побуждает к повышенному вниманию к потребностям возможных потребителей;

• Высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений;

• Четкое распределение ответственности в рачках подразделения;

• Акцент на товар в целом и цели подразделения;

• Развитие навыков общего руководства;

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся:

• Дублирование ресурсов в подразделениях;

• Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

• Слабая координация взаимодействий подразделений;

• Ограничение контроля над деятельностью подразделения со стороны высокого руководства;

• Конкуренция за корпоративные ресурсы.