8.4.2. Стратегии для организаций, следующих за лидером.

Такие организации разделяются на две группы: «агрессоры», стремящиеся отвоевать рыночную долю и «спокойные последователи», удовлетворенные конкурентной позицией.

Выбор стратегий зависит от особенностей отрасли.

При ярко выраженном эффекте масштаба производства наиболее привлекательна стратегия минимизации издержек, при менее выраженном – стратегия дифференциации.

Если эффекты масштаба выражены слабо, прибыльность мало зависит от размеров организаций. В этом случае возможно применения множества стратегий:

- вакантной ниши (захват перспективной рыночной ниши, имеющей стратегическое соответствие с действующим бизнесом;

- специализации (концентрации усилий на одной сфере деятельности, тщательный подбор смежных сегментов);

- выделяемых отличий (уникальность свойств продукции, исключительное качество);

- спокойного следования за лидером (в сегментах со слабой конкуренцией);

- рост посредством приобретений компаний, а также слияний;

- отличительного имиджа (создание имиджа фирмы с минимальными ценами, высочайшим качеством, оригинальным, узнаваемым дизайном.

8.4.3. Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.

Для фирм с ухудшающимся конкурентным положением можно выделить четыре основных стратегических возможности.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.

Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.

Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.

Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращения деятельности, если покупателя не находится.

Четвертая возможность – перевод рыночной доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая. Для этого сокращают до минимума реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увеличивают цены. Фирма находится в промежуточном положении между функционированием и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде.

Целесообразность стратегии снятия урожая определяется следующими индикаторами:

- долгосрочные перспективы отрасли мало привлекательны, сохранение бизнеса слишком дорого и невыгодно,

- объем продаж в краткосрочном периоде значительно не уменьшится при сокращении финансирования конкурентоспособности,

- имеются перспективы перехода в более привлекательные сферы бизнеса, в частности, повышающие стратегическое соответствие корпоративного портфеля.

Если компания находится в кризисном состоянии, но имеется цель сохранить бизнес, усилия направляют на реализацию антикризисных (восстановительных) стратегий.

Залог успеха антикризисного управления в скорейшем обнаружении ключевых факторов неудовлетворительного финансового и конкурентного положения фирмы. К наиболее распространенным причинам кризиса относят:

- внешние причины (политическая нестабильность, общеэкономический

спад, внезапное падение спроса, резкое увеличение кредитных ставок, отзыв или непролангация кредитов),

- внутренние причины, в основном, вызванные слабым менеджментом

(неадекватная оценка перспектив отрасли и возможностей организации, недооценка влияния конкурентов, ошибки финансовой политики, нерациональное использование производственных мощностей, недоучет риска долгосрочных технологических и продуктовых проектов, неудачи инновационных разработок, недостатки стратегического управления).

Реакция на внешние причины кризиса, как правило, состоит в стратегии глобальной экономии. В этом случае конкурентные механизмы мало эффективны и применяются дополнительные меры по сокращению расходов, увеличению валового дохода (усилия по сбыту, ценовая политика), продажа части активов, ликвидация слабых сфер бизнеса.

Устранение внутренних причин кризиса часто требует пересмотра или усиления действующей стратегии:

- изменение основного конкурентного подхода,

- последовательные действия по сокращению нерациональных издержек по цепочке ценностей,

- корректировка функциональных стратегий (по видам деятельности) для лучшего обеспечения деловой стратегии сферы бизнеса,

- вхождение в коалицию или слияние с другой компанией, применение новой стратегии в соответствии с возросшим потенциалом,

- сокращение числа продуктов и круга клиентов до наиболее рационального уровня при имеющихся возможностях организации.

Проблематика антикризисного управления более подробно рассмотрена в в отдельной лекции.