Установление целей.
Вторая задача стратегического менеджмента - определение целей позволяет перейти от общей формулировки миссии и стратегического видения к конкретным направлениям и задачам развития компании.
Цели представляют собой обязательства управленческого аппарата фирмы добиться конкретных результатов в установленное время. Они точно объясняют что, сколько, кому и к какому сроку предстоит сделать.
Сложные, но достижимые цели способствуют преодолению застоя, внутрифирменного беспорядка, обеспечивают сбалансированность работы всех звеньев компании. Хорошие результаты получают только как следствие достижения обоснованных целей.
Управленческая ценность целей предполагает, что они должны быть установлены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.
Другой важный аспект – адресность постановки целей, персональная ответственность за их достижение.
Каждое подразделение фирмы должно иметь определенные задачи по достижению общих целей. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное в своей сфере для реализации стратегического видения.
Выделяют два типа целей – финансовые и стратегические.
Финансовые цели обязательны, поскольку при недостатке финансовых средств невозможен рост компании. Финансовые цели предполагают улучшение показателей до конкретных значений. В числе таких показателей могут быть:
- объем прибыли,
- отдача от инвестиций,
приток наличности,
валовый доход,
размеры займов,
уровень дивидендов,
- цена акций.
Стратегические цели обеспечивают повышение конкурентоспособности фирмы и могут состоять в следующем:
превышение темпов роста компании над средними темпами по отрасли,
увеличение доли рынка,
рост или стабилизация доли продаж инновационных товаров,
улучшение показателей качества продукции и услуг,
достижение низкого уровня издержек,
улучшение репутации фирмы.
Также к ним относят проникновение на зарубежные рынки, применение передовых технологий, использование других возможностей роста.
Таким образом, при определении целей недостаточно стремиться только к достижению хороших финансовых показателей. Необходимы цели и действия по долгосрочному развитию бизнеса и усилению конкурентоспособности фирмы.
Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе более выгодно для акционеров, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей. Например, компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше озабочены своими прибылями в краткосрочной перспективе.
Стратегические цели компании выражают ее стратегическое намерение занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли, на национальном или мировом рынке. Для небольшой компании это может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише.
По срокам реализации цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные.
Долгосрочные цели должны иметь приоритет по отношению к краткосрочным. Последние, если они установлены в отрыве от долгосрочных, могут обеспечить благополучие фирмы на коротком промежутке, но поставить под удар ее стратегическое положение.
Краткосрочные цели должны служить этапами, ступенями достижения долгосрочных целей.
В случае, если долгосрочная цель сформулирована как ежегодный прирост некоторого показателя, и в данный год этот прирост достигнут, имеет место совпадение долгосрочной и краткосрочной цели.
При постановке целей необходимо следовать критерию «трудно, но выполнимо». Иначе говоря, цели должны быть обоснованы с учетом следующих ограничивающих факторов:
Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?
Каких результатов необходимо достичь, чтобы деятельность компании можно было признать успешной?
Какой производительности организация может достичь с учетом имеющихся возможностей ее стимулирования?
Примечание. На данном этапе возникает совмещение задач постановки целей и определения стратегий их достижения. Например, финансовые цели лимитируют возможности реализации той или иной стратегии. Если компания не может выполнить намеченные цели, следуя своей текущей стратегии (цели нереальны или невыполнима сама стратегия), то необходимо скорректировать цели или стратегию для лучшего их сочетания.
После постановки общих целей необходимо произвести их декомпозицию, разработать цели и плановые показатели для каждого подразделения, каждой товарной группы. Процесс постановки целей следует считать завершенным только тогда, когда каждый руководитель на любом уровне управления отвечает за конкретные намеченные результаты подчиненных ему звеньев.
Процесс установление целей сверху - вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи в меру их компетенции. При этом необходимы процедуры согласования предлагаемых для выполнения целей и задач с возможностями и потребностями низовых звеньев.
Если же процесс формирования стратегических установок протекает, в основном, снизу-вверх, это свидетельствует об отсутствии или низком уровне стратегического управления в компании.