Взгляды классической школы на конфликты в организации. Негативная и позитивная роль конфликтов. Последствия конфликтов.

Представители классической школы менеджмента рассматривали конфликт как негативное явление и пытались создать такую систему управления в организации, которая полностью бы устранила конфликты. Это вполне в духе классиков, ведь они смотрели на персонал организации как на «шестеренки», и задачей научной организации труда в данном случае было – заставить эти «шестеренки» работать с максимальной эффективностью, как в хорошо смазанном механизме.

На следующем этапе развития менеджмента, в рамках школы человеческих отношений, появилось другое понимание конфликтов. Появилось понимание конструктивной роли конфликтов как движущей силы развития организации. Ведь именно наличие конфликта и заставляет людей обмениваться информацией, договариваться между собой и искать лучшие решения. И речь здесь идет не просто о том, чтобы «каждый остался при своих» - именно в процессе конфликта разрабатываются подлинно инновационные решения.

К примеру, в компании идет разработка нового продукта. Как увязать потребности клиентов и их платежеспособность? Как сопоставить технологические возможности предприятия и замыслы разработчиков продукта? Инновационный процесс – это один сплошной конфликт, и только упорство и в то же время желание договариваться могут превратить его разрешение в настоящий прорыв.

Но у конфликта есть и отрицательные стороны. Конфликт отнимает время и силы сотрудников, поэтому если люди в организации конфликтуют по поводу и без, пребывают в состоянии скрытого конфликта, т. е. попросту «находятся на ножах», это подрывает ресурсы организации. А именно: у сотрудников развивается стресс, а вернее – невроз, если сказать точнее с психологической точки зрения, разрушаются коммуникационные сети, в результате решения могут приниматься в условиях недостатка или искажения информации, и организация «распадается на глазах».

Негативные последствия могут проявиться не только от чрезмерно больших конфликтов, но и от слишком маленьких. Чрезмерный конформизм ведет к тому, что проблемы игнорируются. Одним словом, конфликт становится деструктивным, если его невозможно разрешить.

Уровни конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт. Межличностный конфликт*. Внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриорганизационный конфликт.

Можно выделить 5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Внутриличностный конфликт случается внутри одного человека, и чаще всего связан с тем, что человек хочет достичь взаимоисключающих целей. Или его система взглядов оказывается несостоятельной в каких-либо ситуациях. Конструктивное разрешение внутриличностных конфликтов является актом истинного творчества, а сам конфликт – движущей силой роста личности. Слишком большие, неразрешимые внутриличностные конфликты приводят к неврозам. Когда человек не решает никакие конфликты, его ничто не волнует, развитие его останавливается.

Про межличностный конфликт вам надо будет почитать дома, но мы и здесь уже достаточно об этом говорили и еще будет говорить. В межличностном конфликте участвуют два или более человека.

Внутригрупповой конфликт не является суммой межличностных конфликтов. Как правило, о внутригрупповом конфликте говорят, когда сталкиваются интересы различных частей группы или даже всех ее участников. Когда может возникнуть такой внутригрупповой конфликт? Например, при смене руководства. Или при появлении неформального лидера. Или при появлении небольших группировок – так называемой, групповщины. Такой конфликт может основываться на профессионально-производственных разногласиях (как при разработке нового продукта), социальном расслоении (руководители и персонал), эмоциональном отношении к труду («лентяи» и «трудяги»).

Внутриорганизационный конфликт очень трудно отделить от внутригруппового. О нем можно говорить, когда конфликт стал характерной чертой организации. В таком случае ошибки кроются, скорее всего, в самой структуре организации, в системе распределения власти и полномочий. Структуры власти и особенности управления могут нести в себе больше или меньше конфликтов, быть более или менее внутренне противоречивыми. Задача менеджера – сделать систему наименее противоречивой и конфликтной по своей сути (например, не допускать, чтобы было два начальника у одного подчиненного).