1) Структура управления;
2) Производственная структура.
Структура управления предприятием (организацией) определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации; закрепляется уставом предприятия и оформляется документально положениями и инструкциями.
Различают три основные разновидности структур управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная Перечисленные структуры управления схематически представлены на рисунках 7.2, 7.3, 7.4. Достоинства и недостатки каждой из них приведены в таблицах 7.1, 7.2, 7.3.
Руководитель
Б
А
линейные
службы
А1
А2
А3
Б1
Б2
Б3
исполнители исполнители
Рис. 7.2. Линейная структура.
Достоинства и недостатки линейной структуры. Таблица 7.1.
Достоинства |
Недостатки |
Персофицированная ответственность Простой контроль Быстрое принятие решения Простые иерархические коммуникации |
Перегрузки руководителя и высокие профессиональные требования к нему Авторитарный стиль руководства Сложные коммуникации между исполнителями |
Руководитель
А
Б
Функциональный
штаб
линейные
службы
исполнители исполнители
Рис. 7.3. Линейно-штабная структура.
Достоинства и недостатки линейно-штабной структуры Таблица 7.2
Достоинства |
Недостатки |
Снижение загрузки руководителей Повышение качества подготовки решений Баланс функционального и линейного руководства |
Увеличение штатов Опасность конфликтов Сложность вертикальных коммуникаций Нечеткость процедур принятия решений |
Рис. 7 4 Функциональная структура
Достоинства и недостатки функциональной структуры. Таблица 7.3.
Достоинства |
Недостатки |
Высокий профессиональный уровень принятия решений Быстрые коммуникации Разгрузка высшего руководства |
Сложность подготовки согласованных решений Отсутствие единого руководства Дублирование Сложность контроля |
На практике редко используют типовые структуры управления в чистом виде. Обычно используют смешанные типы организационных структур управления. Правильная структура не гарантирует результатов, но неправильная структура поглощает результаты, сводит на нет, самые целеустремленные усилия.
Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственной деятельности.
В зависимости от специализации и формы кооперации различают четыре типа структур: дивизионная структура, функциональная, матричная, проектная.
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, исходя из объективных условий. Обычно при формировании структуры предприятия задания формируются по следующим признакам:
– вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);
– функции управления (целеполагание, планирование, прогнозирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование);
– вид продукции (продукты, проекты, обычное исполнение, северное исполнение, тропическое исполнение и т.д.);
– стадии инновационного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производства, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);
– стадии производственного процесса (заготовка, сборка обработка, регулировка и юстировка, упаковка);
– иерархический уровень (предприятие, производство, цех (экспедиция), участок (партия) рабочее место);
– территориальное расположение (регионы).
Функциональная производственная структура организации используется обычно в однопродуктовых предприятиях, научно-исследовательских институтах, проектно-конструкторских организациях и крупных специализированных предприятиях.
Проектная структура (последовательная отработка меняющих друг друга проектов) организации производства используется при создании новых предприятий, освоении новых продуктов (производств), проведении масштабных НИОКР.
Дивизионная структура (одновременное проведение работ по различным проектам и выпуск различных продуктов) организации производства применяется на многопрофильных предприятиях, на предприятиях с расположением подразделений в разных регионах.
Матричная структура (синтез штабной и дивизионной) организации производства применяется на многопрофильных предприятиях с большими объемами НИОКР, на предприятиях холдингового типа, в объединениях и союзах предприятий с централизованной инфраструктурой.