Интерес к производству

Рис. 5.2. Управленческая сетка Блейка и Моутон.

1.1 – «мало управления»; 9.1 – «управление работой»; 1.9 – «управление людьми»;

9.9 – «управление участием»; 5.5 – «управление посередине».

Концепция «вознаграждения и наказания» рассматривает лидера в качестве управляющего процессом изменения поведения подчинённых в желаемом направлении.

Рассмотренные концепции лидерского поведения, по существу, не отражают влияния на ситуацию и не позволяют судить о поведении лидера в этом случае. Этот пробел заполняет ситуационный подход к лидерству. Наиболее известны следующие концепции ситуационного лидерства:

– модель ситуационного лидерства Херсея и Бландшарда;

– континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта ;

– ситуационная модель принятия решения Врума – Яго.

В основе модели ситуационного лидерства Херсея и Бландшарда лежит понятие «зрелость последователей», т.е. степень наличия у людей способности и желания выполнять поставленные задачи. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную (знания, умения, навыки, опыт, и пр.) и психологическую (желание и мотивированность выполнять работу).В соответствии со степенью зрелости последователей, лидер должен корректировать свои действия по структурированию работы, причём, в соответствии со сложившейся ситуацией и выбранным им стилем поведения в области отношений с последователями.

Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта представляет собой модель возможных (семи) образов поведения лидера (лидерства) как функцию трёх переменных (факторов): самого лидера, последователей, сложившейся ситуации (Рис. 5.3).

Демократический стиль ←-----------------------------→ Авторитарный стиль

Ориентация на отношения ←--------------------------→Ориентация на работу

Рис. 5.3. Континуум лидерского поведения

(1) – лидер даёт возможность последователям действовать в пределах зоны свободы; (4) – лидер предлагает решения и считает возможным их изменить; (7) – лидер принимает решения и доводит их до подчинённых; (2), (3), (5), (6) – промежуточные типы лидерского поведения.

Ситуационная модель принятия решения Врума – Яго предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля наиболее соответствующего сложившейся ситуации. Руководитель (лидер), как бы, следует по ветвям этого дерева слева на право, делая каждый раз выбор из двух возможных вариантов. Модель делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.

Представляется полезным привести, также, концепцию лидерского поведения, сформулированную в 70-е годы прошлого века Российским учёным и педагогом А. Н. Лутошкиным, который заложил основы костромской школы социальной психологии. Он выделил четыре основных стиля лидерства, дав каждому из них яркое, красноречивое название:

«Разящие стрелы». Лидер единолично принимает решение, настойчиво добивается его выполнения. И летят его приказы, указания, требования к участникам дела. Он торопится, так как задач много и их все надо выполнить. Рядом другие люди, можно делегировать им часть полномочий. Но лидер то ли не доверяет им, то ли считает, что самому действовать надёжней – если промахнёшься, то и отвечать только за себя.

«Плывущий плот». Лидер плывёт по течению. Его то выносит на середину, и он горделиво покачивается у всех на виду, то занесёт в тихую заводь, и он стоит спокойно и ждёт порыва ветра, чтобы плыть дальше.

«Снующий челнок». Бывает, порой, трудно действовать там, где люди не могут договориться между собой, отказываются дружно работать вместе. Вот и мечется лидер от одного к другому, пытаясь примирить, сплотить их, сам не вступая в конфликт. Это бывает не легко. Приходится выкручиваться, уговаривать, приспосабливаться. Лидер стремится к компромиссу на любой основе, лишь бы, приглушить конфликт и остаться удобным для всех.

«Возвращающийся бумеранг». Лидер, прежде, чем принять решение, пускает своё предложение, свой вариант плана дела по кругу. Не секрет, что один человек имеет меньше шансов найти правильное решение и больше шансов сделать ошибку, чем целый коллектив. Выслушав мнения участников, лидер принимает решение и начинает действовать, при этом, не забывая советоваться с последователями в процессе работы, обсуждая итоги, оценивая вклад каждого в общее дело.