61. Управление персоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности
Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага и оказывать услуги.
Проблемы занятости в России. Конкретные направления политики занятости:
предусмотрены меры по предупреждению массовой и сокращению длительной (более одного года) безработицы;
меры поощрения работодателей, сохраняющих действующие и создающих новые рабочие места, особенно для граждан, нуждающихся в социальной защите.
предоставлена самостоятельность органам власти субъектов РФ в обеспечении занятости
Безработица — социально-экономическая ситуация, при которой часть активного, трудоспособного населения не может найти работу, которую эти люди способны выполнить. Безработица обусловлена превышением количества людей, желающих найти работу, над количеством имеющихся рабочих мест.
Типы безработицы.
Вынужденная:
технологическая – сокращение физических рабочих мест из-за их ликвидации;
экономическая - рабочее место физически существует, но оно либо не заполнено, либо работает совместитель
структурная – вызвана несоответствием качества рабочей силы новым требованиям производства.
циклическая – вызвана спадом производства, снижением инвестиций в экономику.
маржинальная – безработица слабо защищенных слоёв населения
Добровольная:
фрикционная – незанятость в период добровольного изменения места работы
институциональная –увеличение размера пособия по безработице (проще не работать)
62. Персонал – это совокупность юридически оформленных работников организации, которые осуществляют хозяйственную деятельность.
Персонал разделяется на две категории: на рабочих и служащих.
Рабочие непосредственно создают материальные ценности. Различают группу основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест.
Служащие осуществляют организацию деятельности сотрудников, а именно: управление производством, административно-хозяйственные функции. Заняты преимущественно умственным трудом, они объединяются в несколько подгрупп (руководители, специалисты, другие служащие).
Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удаётся обеспечить. На деле персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Явочная численность – это величина персонала в каждый данный момент времени.
Списочная численность персонала на определённую календарную дату включает всех работников, тех, кто работает и тех, кто отсутствует по каким- либо причинам.
В составе списочной численности три категории лиц:
постоянные – принятые в организацию бессрочно или на срок более года по контракту;
временные, принятые на срок до 2 месяцев; для замещения временно отсутствующего работника – до 4-х месяцев;
сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер (на срок до 6 месяцев).
Не включаются в списочную численность (несписочный состав) внешние совместители, работники, выполняющие работу по договорам, направленные на обучение с отрывом от производства и неработающие собственники.
Под структурой персонала понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Она отражается в штатном расписании организации.
Статистическая структура отражает его распределение и движение по категориям, = состав персонала.
Состав персонала:
персонал основных видов деятельности (заняты созданием продукции, услуг или обслуживанием производственного процесса);
персонал неосновных видов деятельности (транспорт, ремонт зданий, торговля, ЖКХ, учреждения здравоохранения).
63. Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Административные методы (методы принуждения). Прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления.
Организационно-стабилизирующие. Основаны на действии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав, орг. структура, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции. Практическая реализация определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам.
Распорядительные. Приказы, распоряжения, указания, инструкции. Приказ обязателен к исполнению в установленные сроки. Неисполнение влечет за собой санкции со стороны руководства. Распоряжение обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения.
Методы дисциплинарного воздействия: дисциплинарные взыскания, материальная, административная и уголовная ответственность. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.
Экономические методы. Система материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться. Нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров. Их суть - оптимизация управленческих решений и мотивация персонала на их реализацию.
Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. ЗП выражает интерес работников, работодателей и государства. Соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой.
участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Социально-психологические методы. Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.
Социологические методы. Позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. Относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Психологические методы. Приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников. Относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование.
64. Место службы управления персоналом в организационно-управленческой структуре организации.
До последнего времени кадровая работа сводилась к организации кадрового делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда. Отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы нормирования и оплаты труда решаются отделом труда и заработной платы. Все процедуры кадровой работы упрощены и рассредоточены, оторвана от постановки перспективных целей организации в целом.
В современных условиях необходимы качественные перемены: объединение в одну службу отдела кадров, отдела труда и зарплаты, отдела обучения. Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрам. Важнейшей функцией становится реализация в кадровой политике общих замыслов по развитию организации. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени.
3 Формы организации кадровой работы:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами – имеют административный характер. Начальник службы не входит в состав высшего руководства предприятия.
2. Вопросы планового руководства в целях гармонизации аспектов социальных и человеческих проблем в организации. Руководитель чаще входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба - составной элемент целенаправленного руководства организацией. Содействует достижению стабильности коллектива, повышению экономических показателей. Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров.
Функции в деятельности служб управления персоналом.
1. Планирование численности: сбор информации о рынке труда и определение способа комплектации персонала, анализ кадрового состава, прогнозирование потребностей.
2. Организация набора, отбора и перемещения, увольнения работников с учётом психофизиологической совместимости. Дифференциация схем отбора разных категорий персонала. Использование родственно-знакомственного найма.
3 Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов, представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей.
4. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала.
5. Участие в аттестации и проведение мероприятий по её итогам.
6. Управление расходами на персонал (зарплата, льготы, программы соц. развития).
7. Ведение делопроизводства с кадровыми документами (карточки, анкеты, справки).
Новые функции: Лизинг (предоставление во временное пользование отдельных специалистов), Аутсорсинг (какая-то функция передается одной компанией в другую по длительному договору), Аутстаффинг (вывод персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера).
Структура и численность службы управления персоналом.
Структура кадровой службы зависит от размеров организации, численности работающих, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек. Численность кадровых служб составляет 1-1,5 % от общей численности.
65. Внутриорганизационные нормативные документы деятельности служб управления персоналом.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это комплекс документов организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые для управления персоналом.
1. Основой являются общие организационно-распорядительные внутренние нормативные документы организации. Определяет основные принципы работы организации, ее структуру, порядок приема и увольнения, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации, устав, правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации; положения о структурных подразделениях организации; штатное расписание; инструкции организационно-методического характера; должностные инструкции.
2. Внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность по управлению персоналом в организации. Эта группа документов включает в себя различные положения, инструкции, типовые формы по основным функциональным направлениям работы службы управления персоналом. Данной группой внутренних нормативных документов устанавливаются единые стандарты по работе с персоналом, критерии подбора и оценки сотрудников, система мотивации, система оплаты труда и премирования, система обучения и развития персонала.
3. Документы по ведению кадрового делопроизводства и документированию трудовых отношений. Это различные документы, традиционно ведущиеся в отделах кадров организаций. Отличительная черта – обязательность их ведения для всех юридических лиц, унифицированность форм большинства из них. В данную группу входят документы: по учету кадров; по учету рабочего времени, по индивидуальному учету в системе государственного пенсионного страхования. Примеры: трудовой договор как соглашение между работодателем и работником об условиях и характере трудовых отношений; договор о материальной ответственности; табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, расчетно-платежная ведомость.
Федеральные правовые документы
В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ.
Правовые и нормативные документы регионального и муниципального уровня.
66. Понятие и методы кадрового планирования. Нормирование труда.
Кадровое планирование – определение численности работников, их проф.-квалиф. состава, определение будущих потребностей в рабочей силе, оценка издержек на подготовку, оплату и развитие.
1. Балансовый метод – метод взаимной увязки ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках определённого планового периода. Включает расчет: потребности в рабочих; переподготовки и перераспределения; удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников.
Удается выявить возможность комплектования кадров из различных источников. На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных рабочих и специалистов.
2. Нормирование труда — это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.
К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания и численности.
Нормы времени – величина затрат рабочего времени для выполнения отдельных работ работником определённой квалификации. В человеко-днях, человеко-часах. Рассчитываются нормы основного и вспомогательного времени.
Нормы выработки – объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах) за одну единицу рабочего времени (месяц, час).
Нормы обслуживания - объём работ по обслуживанию определённого количества объектов в течение определённого периода времени.
Способы нормирования: отчётно-статистический – (по усреднённым фактическим результатам); отчётно-производственный – (по сильным работникам); аналитико-расчётный – (исходя из возможностей человеческого организма).
Задачи кадрового планирования: удовлетворение потребности в персонале, пополнение из различных источников; высвобождение; использование; расходование средств.
Анализ и описание работы: основные направления и методы.
Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы. Он проводится для того, чтобы определить сложность работы, функциональные обязанности работника и уточнить квалификационные требования к самим работникам. На базе анализа и описания работы составляется расчёт численности работников, разрабатываются параметры отбора на должности, формируется система оплаты труда.
Основные направления анализа работы:
по технической оснащённости рабочих мест для определения сложности работ;
описание типичных рабочих функций;
анализ производственно-экологических и орг.-технических условий труда
анализ по интенсивности труда (физическая тяжесть, степень нервной нагрузки).
Структура и значение должностной инструкции
Должностная инструкция — организационно-правовой документ, в котором определяются общие положения, основные задачи и функции, обязанности, права и ответственность, взаимосвязи сотрудника организации.
Личностная спецификация (профессиограмма), ее основные разделы.
Личностная спецификация - специальный документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы. Отмечаются требуемые основные, желаемые качества и противопоказания. По параметрам: физический облик, достижения (образование/квалификация/опыт), общая понятливость/ум/смышлёность, специальные способности, интересы, черты характера, внешние условия/домашние условия/социально-бытовые условия
67. Анализ потребности в кадрах.
Прежде чем приступить к процессу отбора и найма кадров, необходимо рассмотреть потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. Желательно провести общий анализ политики найма. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсах. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.
Организация набора кадров.
определение потребности в работниках с учётом основных целей организации;
выработку стратегии привлечения персонала:
определение требований к будущим сотрудникам, методов работы с претендентами;
выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда);
3) практические действия по набору и отбору персонала;
4) создание условий для адаптации.
Источники привлечения кандидатов: их достоинства и недостатки.
Внешние (наём со стороны): Наём новых работников (центры занятости, СМИ, кадровые агентства), Лизинг персонала
Преимущество: широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации; отсутствие обязательств внутри организации. Недостатки: высокие расходы на привлечение; высокая степень риска из-за неизвестности человека; потребность в длительной адаптации; ухудшение морально-психологического климата.
Внутренние: Перераспределение заданий или перемещение работников (ротация), Дополнительная работа (совмещение профессий)
Преимущества: работа с сотрудниками, которые уже известны, сокращаются финансовые затраты на подбор персонала; возможности самореализации внутри организации. Недостатки: ограниченный выбор; рост внутренней конкуренции.
Методы отбора кандидатов.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Прогностичность и точность оценки. Эффективна при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Аспекты анализа: семейные отношения, физическое развитие, потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Прослеживается ход развития работника, делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.
7. Рекомендации. Необходима информация от непосредственного руководителя.
8. Нетрадиционные методы. Полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность, алкогольный и наркотический тесты.
Трудовой контракт.
Трудовой контракт — договор, заключаемый между нанимателем и наемным работником в письменной форме на определенный срок или на время выполнения конкретной работы. Права, обязанности и ответственность сторон, условия оплаты и организация труда устанавливаются самостоятельно сторонами соглашения
68. Сущность и основные формы адаптации.
Адаптация – процесс приспособления человека к новой для него предметно-вещественной и социальной среде.
Существуют следующие виды адаптации:
первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности
вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих вид деятельности или переходящих в ранг руководителя).
С точки зрения направлений, по которым человек приспосабливается, адаптация:
• психофизиологическая – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
• социально-психологическая – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
• профессиональная – постепенное формирование трудовых способностей
• организационная – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание организационного механизма управления фирмой, организационной культуры.
Управление адаптацией.
Управление трудовой адаптацией требует изучения элементов:
структурное закрепление функции управления адаптацией;
технология процесса управления адаптацией;
информационное обеспечение этого процесса.
Организация процесса адаптации. Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации. Ориентация должна содержать в информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте. Общая ориентация знакомит с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурами управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов, правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации.
69. Понятие, виды, значение оценки персонала. Деловая оценка – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Это форма управленческого контроля, обратной связи. Лежит в основе процедуры приёма, увольнения, формирования кадрового резерва, перемещений, материального стимулирования сотрудников.
Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.
1.По объекту: деятельность; достижение цели, индивидуальный вклад; наличие у работника тех или иных качеств и потенциала,
2. По источникам: документы (резюме, хар-ка); результаты собеседований; данные тестирования; отчёты о выполнении производственных заданий, данные экспертиз.
Методы выполнения оценочных процедур.
В практике кадровой работы используются качественные, количественные и описательные методы оценивания. Описательный метод предполагает обстоятельную характеристику достоинств или недостатков работника по результатам наблюдения.
На основе такого наблюдения можно построить оценочные шкалы.
Метод стандартных оценок – шкалы оценки позволяют оценить степень развития тех или иных качеств у работника. Метод прост, обеспечивает единообразие оценок.
Метод анкет и сравнительных анкет.
Попарное сравнение сотрудников по критериям, подсчёт индекса предпочтений.
Ранжирования. Определение ранга оцениваемого среди других работников.
Критического инцидента. Оценивается, поведение работника в критической ситуации.
Метод графического профиля. Ломанная линия, соединяющая количественные значения по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение.
360-градусный– сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы.
Аттестация. Ситуационное интервью, метод групповых дискуссий и ряд других.
Аттестация как форма оценки: ее достоинства и недостатки.
Аттестация – один из видов деловой оценки персонала, периодическая, формализованная оценка соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы.
Виды аттестации.
1. Итоговая аттестация – полная характеристика деятельности работника за период 3-5 лет.
2. Промежуточная аттестация – проводится раз в полгода/год непосредственным руководителем для корректировки уровня оплаты труда.
3. Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами - после испытательного срока, др.
4. Самооценка – опрашиваемые сами дают характеристику выполнения своих служебных обязанностей, достигнутым результатам.
Структура процесса, требования к проведению аттестации.
1. Подготовка «Положения об аттестации»,
2. Доработка должностных инструкций.
3. Можно подготовить положение о критериях аттестации
4. Готовится протокол аттестационной комиссии и аттестационные листы сотрудников.
5. Сроки проведения аттестации. Начинать подготовку не менее чем за 3 месяца.
6. Не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания ВУЗа, беременные женщины и женщины с детьми до 3 лет.
7. Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности: да, нет, условно соответствует, даёт рекомендации о продвижении, повышении ЗП, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении.
8. Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством план вытекающих из них мероприятий.
Особенности аттестационного собеседования.
Аттестационное собеседование — встреча, на которой менеджер обсуждает с работником ход выполнения работ, проблемы и побуждает его к ответной реакции.
Требуется тщательная подготовка. Требуется внимание к работе сотрудников в течение всего аттестационного периода. Главными элементами подготовки являются:
оценка работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана.
осмысление плана развития сотрудника на следующий период;
продумывание детального плана проведения собеседования.
Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника. При обсуждении недостатков необходимо быть предельно конкретным, использовать реальные факты, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте.
70. Оборот персонала, его причины и последствия.
Оборот персонала - число принятых или выбывших работников за отчетный период; движение контингента работников предприятий. Различают оборот по приему и оборот по выбытию сотрудников. По выбытию: 1.необходимый оборот по причинам общегосударственного, производственного и демографического характера; 2.изменений оборот-увольнения работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т.д. Излишний оборот называют текучестью кадров.
Негативные последствия текучести персонала организации: потеря ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками, они могут начать работать на конкурента организации, инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации. В организации могут сорваться определенные сделки, операции. Если сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов.
Позитивные последствия: приходит более способный и мотивированный сотрудник. Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем. Оздоровление климата в организации.
Основные направления профессионального развития персонала.
Развитие персонала – совокупность мероприятий в области обучения, повышения профессионального мастерства и квалификации персонала.
Профессиональное развитие – подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач.
Саморазвитие, – процесс приобретения необходимых знаний, навыков, умений путём самостоятельных занятий на рабочем месте или вне его. Разновидность саморазвития специалистов и руководителей – практика коучинга (тренерство, наставничество). Цель коучинга – помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения.
Профессиональное образование, обучение, профессиональная мобильность внутри организации.
Существуют такие виды образования как общее базовое и профессиональное.
Профессиональное образование в РФ даёт система учебных заведений: специальное профессиональное образование: ПТУ, техникум (колледж), вуз;
Дополнительное профессиональное образование:
адаптивное, облегчает включение человека в специальность
опережающего (обучение новым специальностям, работа с резервом);
многоцелевого (для руководителей высшего уровня).
Формы обучения персонала: первичная профессиональная подготовка (ускоренное приобретение обучающимися навыков, необходимых для выполнения определённой работы в форме ученичества, наставничества, инструктажа, курсовой формы); переподготовка (получение новой специальности или квалификации); повышение квалификации; обучение вторым профессиям.
Структура и методы обучения. Модель обучения персонала (основные этапы профессионального обучения). Оценка эффективности обучения.
1. Постановка целей обучения. (достижение высокого уровня производительности, качества труда, трудовой мотивации персонала); 2. Определение потребности в обучении (методы: оценка информации о работниках, аттестация, анализ планов организации, анализ отклонений, организация работы с кадровым резервом). 3. Определение содержания, форм и методов обучения (задачи обуч-я: предоставление знаний, важных для проф. деятельности; развитие навыков работы с информацией, развитие навыков межличностного общения; принятия решений и анализу проблем), (методы обучения: лекции, семинары, тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, разбор ситуаций), (стили: лекционный, коммуникативно-обучающий, обучение действием, разработка проектов, деловые игры). 4. Оценка эффективности учебных программ (критерии: реакции обучающихся; усвоение учебного материала; изменение рабочего поведения; рабочие результаты).
71. Деловая карьера – продвижение по квалификационным или служебным уровням по определённой схеме, а также восприятие человеком этих перемещений.
Управление карьерой – это замена стихийных перемещений сотрудника плановыми в целях рационального использования его трудового потенциала.
Виды деловой карьеры.
продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера);
последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни (горизонтальная карьера);
приближение к «ядру организации», допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).
Так же выделяют:
« трамплин» – сначала постепенно продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;
«стремянка» – сначала постепенное продвижение наверх, а затем такой же спуск;
«змея» – горизонтальная карьера на одном уровне, а затем переход на высший.
Основные этапы карьеры.
Подготовительный (18-22 года). Выбор профессии и подготовка к ней
Адаптационный (23-30 лет). Овладение молодым специалистом своей профессией, поиск своего места в коллективе.
Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства, но все становятся профессионалами.
Консолидационный(40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру, остальные осваивают новые сферы, переходят к горизонтальной карьере.
Этап зрелости (50-60 лет). Передача знаний, опыта, мастерства молодёжи.
Этап подготовки к уходу на пенсию.
Виды профессионально-квалификационного продвижения рабочих.
внутрипрофессиональное: повышение проф. мастерства, в пределах своей профессии и за счет освоения смежных функций, освоение передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение смежных профессий;
межпрофессиональное: перемена профессии в целях освоения более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности в целях улучшения условий труда; формирование работника широкого профиля;
линейно-функциональное: выборы и назначение бригадиром;
социальное: переход на инженерно-техническую работу.
Технология формирования резерва руководителей.
Выделяют: 1) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; 2) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Ориентированы на руководящую карьеру.
Этап 1. Анализ текущей и перспективной потребности в резерве.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
Этап 3. Подготовка кандидатов. Методы: индивидуальная подготовка под руководством руководителя; стажировка на своем и другом предприятии; учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
72. Мотив – внутреннее побуждение личности к той или иной деятельности. Стимул – внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. Система стимулирования труда – совокупность приемов и методов целенаправленного внешнего воздействия на персонал в целях создания позитивной мотивации к труду. Стимулы: 1. Неэкономические – индивидуальный подход (благополучный соц. климат); 2. Экономические: - прямые (денежные вознаграждения); - косвенные (мед. страхование жизни, соц. программы).
Стимулирование и мотивация трудовой деятельности: общее и особенное.
Общее: призваны повышать производителность труда; удовлетворяют те или иные потребности работников, связаны с потребностями, ценностями и побуждениями
Различние: мотивация - многоформенна, стимулиров-е имеет денежное выражение. Стимул - внешние побуждения, мотив – внутренние. Мотив является потенциальным побуждением к деятельности, и его превращение в активное побуждение предполагает целевое внешнее побуждение, т.е. стимул. Стимулирование является частным случаем мотивации труда.
Разработка программ стимулирования труда.
Структура ЗП —базовые ставки + премиальные выплаты + социальные программы.
Базовая ставка. Должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода.
Дополнительные выплаты формируются исходя из целей программы стимулирования. Стимулирование инноваций, творчества. Оплата за квалификацию. Участие работников в прибыли. разделение доп. прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.
Социальные программы: оплаченные праздничные дни; отпуска; дни временной нетрудоспособности; время на обед; мед. страхование, доп. пенсионное страхование, от несчастных случаев, туристов; бесплатные стоянки; помощь в повышении образования
Нетрадиционные способы мотивации. Вкладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Управление системой льгот.
Управление системой льгот является частью управления социальным развитием предприятия. Основная задача - создать для работников надлежащие условия труда и быта
Социальный пакет компании регулируется локальными нормативными актами. Набор льгот зависит от целей организации: привлечение конкурентоспособного персонала; удержание работников наиболее значимых категорий; улучшение качества и производительности труда персонала.
Этапы разработка системы социальных пакетов:
Первый шаг - анализ действующей в компании системы соцпакетов
Второй шаг - оценка удовлетворенности персонала условиями труда и существующим соцпакетом. Данные анализируются, выявляются основные тенденции.
Третий шаг - передача проекта в финансовую службу. Для расчета стоимости соцпакета на одного сотрудника; финансовой возможности «приобретения» полного соцпакета или его отдельных составляющих.
Четвертый шаг - урегулирование финансовых возможностей компании и предпочтений сотрудников. Необходимо информировать управленцев о работе, проводимой в области политики социального обеспечения, и получить обратную связь для приведения их ожиданий в соответствие с целями политики социального обеспечения.
Пятый шаг - информирование сотрудников об инновациях в социальной сфере.
Шестой шаг - ознакомление каждого сотрудника с системой соцпакетов и его персональным соцпакетом. Возлагается на кадровую службу + поддержка менеджеров.
73. Понятие и структура оплаты труда.
Оплата труда – это денежное вознаграждение работника за его трудовой вклад, его доход. Доход работника включает сумму денежных средств, материальных благ с учетом всех финансовых и материальных поступлений (пособия, поступления). ЗП – это доход работника за проделанную работу или время работы.
Основной элемент (постоянная часть) – ставка ЗП, отражает уровень оплаты труда определённой сложности, отражает стоимость рабочей силы. Это зарплата у рабочих, жалование у служащих и оклад у специалистов и руководителей. Постоянная часть заработной платы отражает рыночную конъюнктуру профессии, необходимый для воспроизводства рабочей силы уровень потребления. Увеличение размера базовой ЗП должно производиться строго в соответствии с повышением производительности.
Дополнительная (переменная) часть – отражает различия в индивидуальных результатах трудовой деятельности. Это доплаты, надбавки, премии.
Доплаты и надбавки к ЗП:
не имеющие ограничений по сферам деятельности (сверхурочные, работа в выходные, праздники);
стимулирующие надбавки: за совмещение специальностей, за выполнение обязанностей отсутствующего работника, за бригадирство, за профмастерство специалистам;
доплаты за особый характер выполняемой работы (сезонность, отдалённость) и за многосменный режим работы, за разъездной характер работы, вахтовикам – за работу сверх нормальной продолжительности;
компенсирующие: доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормативных, Система премирования работников тоже относится к дополнительной части оплаты.
Премии выплачиваются: за качественное и своевременное выполнение работы; по итогам работы за год; из фонда руководителя; за изобретения и рационализаторские предложения; за участие в освоении новых тех-их и орг-ых предложений.
Системы и формы оплаты труда. Особенности традиционной (тарифной) системы оплаты. Бестарифная система оплаты труда.
Формы ЗП:
1. Повременная – ЗП начисляется по установленной ставке или окладу за фактически отработанное время. Простая повременная(за фактически отработанное время), повременно-премиальная (+премия), повременно-премиальная с нормированным заданием, «плавающие оклады».
2. Сдельная –ЗП за фактически выполненный объём работы (изготовленную продукцию) на основании действующих расценок за единицу работы. Прямая сдельная - непосредственно за кол-во произведенной продукции. Сдельно-премиальная – + премия за перевыполнение норм, достижение качественных показателей. Косвенно-сдельная – для вспомогательных рабочих в процентах от заработка основных. Аккордная –совокупный заработок определяют за выполнение тех или иных стадий работы. Коллективная сдельная– ЗП работника поставлена в зависимость от конечных результатов работы всей бригады. Сдельно-прогрессивная - за объём работы в пределах трудовой нормы – по стабильной расценке; за объём работы, превышающий нормы выработки – по повышенным расценкам.
Системы:
1) Тарифная система включает следующие элементы: тарифную ставку; тарифную сетку; тарифные коэффициенты и тарифно-квалификационные справочники.
Тарифная ставка –размер оплаты за труд определенной сложности, произведенного в единицу времени. Выражается в денежной форме, возрастает при увеличения разряда.
Тарифная сетка - таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого, низшего разряда.
Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента.
Достоинство тарифной системы: при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; обеспечивает индивидуализацию оплаты, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам)
2) Бестарифная система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива. Не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки. Целесообразно лишь в тех ситуациях, когда есть реальная возможность учесть результаты труда работника при общей заинтересованности и ответственности каждого коллектива.
74.Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики.
Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Направлена на изменение персонала, с учетом: а) выбранной стратегии развития; б) прогнозирования и планирования; в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.
Виды:
1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:
пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий, отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда, диагностики ситуации
реактивная кадровая политика. Контроль за симптомами негативного состояния, причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации.
превентивная кадровая политика. Обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, сформулированы задачи по развитию персонала.
активная кадровая политика. Прогноз и средства воздействия на ситуацию, антикризисные кадровые программы, мониторинг ситуации и корректировка программ
2. Открытость организации к внешней среде при формировании кадрового состава
открытая - организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы.
закрытая - включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
3. На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют: оперативную (до 1 мес); краткосрочную (от 1 мес до 1 г); среднесрочную (от 1 г до 5 лет); долгосрочную (более 5 лет).
Факторы, определяющие стратегию и политику управления персоналом.
Стратегия организации: инновацион стратег, стратег минимизации затрат, улучш кач-ва. ЖЦ организации: начальная стадия, рост, зрелость, реорганизация и сокращение. Размер организации. Окружающая среда: обеспеченность ресурсами, динамичность.
Эффективность кадровой политики.
Принципы:
— системность кадровых процессов (взаимосвязи, согласованности, последовательности, преемственности всех элементов кадрового обеспечения государственных структур);
— интегративности содержания кадровой политики, соединяющей в себе орг-ые, эк, соц, правовые, культурологические, нрав-псих компоненты,
— научности и объективности при реализации кадровой функции
— оптимизации кадровых процессов как важной функциональной характеристики эффективности кадровой;
— сочетания стабильности кадрового состава с его рациональным обновлением.
75. Основные подходы к оценке эффективности.
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Экономическая, социальная эффективность. Показатели эффективности.
Экономическая эффективность. Успех организации в достижении своих целей возможен при обеспечении эффективности ее менеджмента. При анализе эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом. Оценивают:
1. Показатель производительности труда = объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода / затраты труда.
2. Объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу = деление объема произведенной продукции в стоимостном выражении на объем затрат на рабочую силу
2. Достижение целей управления при минимуме затрат.
3. Эффективность процесса управления, формы и методы работы с персоналом. Через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (хорошая ЗП, приятные условия работы).
Пок-ли социальной эф-ти работы с персоналом (текучесть кадров, уровень трудовой дисциплины, абсентизм работников). Анализ эф-ти проводится с помощью экспертного метода, социологич. опроса.
Специфические показатели оценки эффективности управления персоналом:
удовлетворённость персонала своей работой и принадлежностью к организации;
наличие конфликтов на всех уровнях;
характер соц-псих климата и особенности орг. культуры предприятия.
Кадровый аудит – это периодически проводимая экспертиза, состояние дел в области управл. персоналом.
По содержанию, кадровый аудит – это система мероприятий по сбору и анализу информации по кадрам, оценка информации и разработка мероприятий по регулиров. соц. трудовых отношений.
Цель аудита:
выявление проблем в области управл. персоналом,
оценка соотв. состояния дел в области управл. персоналом согласно законодат-ву,
оптимизация затрат на управл. персоналом,
оценка эф-ти работы кадровых служб.
Типы аудитов:
а) по периодичности проведения: текущий, оперативный, панельный;
б) по методике анализа: комплексный, выборочный;
в) по способу проведения проверки: внешний, внутренний.
Основные аспекты организации аудита персонала:
а) организационно-технологический аспект – это проверка документации
б) экономический аспект: определение конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путём сравнения экономических и социальных показателей предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними показателями в отрасли;
в) социально-психологический аспект – оценка факторов трудовой мотивации, диагностика социально-психологического климата, уровня социальной напряжённости в организации.
76. Возрастание роли услуг в современных условиях.
Сфера услуг — 1) часть экономики, включающая все виды коммерческих и некоммерческих услуг; 2) воспроизводство разнообразных видов услуг, оказываемых предприятиями, организациями, а также физическими лицами.
Спектр услуг постоянно расширяется и занимает все большее место в ВНП государств, усиливается взаимосвязь развитости сферы услуг и уровня развития всей национальной экономики. Для сферы услуг характерны более высокие прибыли, чем для других секторов экономики.
Выступает важным сектором национального и мирового хозяйства; Играет огромную роль в развитии человеческого капитала; Оказывает все возрастающее значение на функционирование материального производства; Создает возможности для более полного удовлетворения потребностей общества; Выступает важнейшим элементом формирования современного качества жизни; Обеспечивает современное качество экономического роста и повышение конкурентоспособности страны.
Факторы ускорения развития: научно-технический прогресс, социально-демографические, социально-политические, экономические, экологические.
Практика современного производства выделяет все более отчетливо две тенденции: одна состоит в том, что повышение наукоемкости продукции ведет к росту стоимости услуг в цене товара, а другая – что под воздействием НТП некоторые виды товаров переходят в разряд услуг. Практически все отрасли материального производства становятся все более «услугооказывающими» как внутренне, так и внешне.
Возвышение потребностей - в составе потребительских расходов населения увеличивается доля расходов на услуги и особенно быстро на услуги высокого класса.
Рост потребности в услугах со стороны производства, и расходы такого рода стали во всех отраслях крупной статьей общих издержек бизнеса. Традиционные виды затрат дополняются расходами на маркетинг, рекламу, менеджмент, информационно- услуги, консалтинг, страхование.
Дополнительные потребности в услугах, прежде всего бытовых и социальных, порождал непрерывный процесс урбанизации.
Массовое вовлечение женщин в производство после 2МВ повлияло на развитие системы общественного питания, услуг прачечных и химчисток, учреждений дошкольного воспитания детей и других услуг.
Крупный по размерам и разнообразный по назначению комплекс услуг вызвала к жизни массовая автомобилизация.
Глубочайшее и многоплановое воздействие на сферу услуг оказала крупномасштабная структурно-технологическая перестройка материального производства в развитых странах в 70-80-х гг. переход к постиндустриальной модели, во главе которой стоят высокотехнологичные отрасли промышленности и сфера услуг.
В кризисной ситуации к тому же резко возросли компаний в высококачественных деловых услугах, способствующих решению многочисленных проблем реструктуризации, сбытовых, организационно-управленческих, структурных, повышения эффективности.
Особенности действия рыночного механизма в сфере услуг.
К рыночным механизмам в сфере услуг относят - аутсорсинг, предоставление пользователю возможностей выбора услуги и варианта постпродажного сервиса; честную конкуренцию; дополнительные преференции для добросовестных пользователей; защиту потребителей; гарантию качества услуг; снижение стоимости при определённых условиях.
Доминантный рыночный механизм - селекторная господдержка определённым секторам сферы услуг.
Рыночные механизмы используются все более широко, способствуя реальной коррекции между ростом эффективности услуг и повышением степени социальной справедливости.
В то же время исключительное использование рыночных механизмов могут поставить под угрозу принцип равного и всеобщего доступа, например, к государственным услугам. Развитые страны утверждают минимальный набор «социальных услуг», который гарантирует массовый уровень экономической справедливости в сфере социальных услуг.
Государственное регулирование, корректирующее рыночные механизмы предоставления социальных услуг, может существенно повысить эффективность соответствующей сферы.
В то же время расширение использования рыночных механизмов в сфере услуг не должно превращаться в социально-перераспределительный механизм. Система рыночных механизмов включает инструменты:
Заключение контрактов: опираясь на открытые торги, правительство может реально снизить затраты на оказание государственных услуг.
Помочь свободному выбору услуги его пользователю, что увеличит ответное предложение объёма данной услуги.
Нельзя препятствовать реализации принципа «деньги следуют за пользователем».
77. Услуга как действие.
Услуга — полезное действие, результатом которого является либо изделие, либо полезный эффект, осуществляемое одной стороной для другой. Услугой называют действие какого-либо человека, которое создаёт благоприятные условия для действий другого человека. Полезность услуги проявляется в виде результата, который получает потребитель. Услуги удовлетворяют потребности частных лиц, коллективов, предприятий.
Отличие услуги от физического товара. Основные характеристики услуг.
1.Неосязаемость услуг означает высокую степень неопределенности, так как их невозможно попробовать, почувствовать до потребления. Возникает проблема недоверия. Необходимо предоставить покупателю материальные доказательства значимости компании и предоставляемых услуг. Персонал должен вызывать доверие и подчеркивать высокий статус фирмы. Должны быть предоставлены гарантии высокого качества услуг. 2.Неразрывность производства и потребления услуги связана с невозможностью предоставления качественной услуги без эффективного взаимодействия продавца и покупателя. Особые требования к личностным и профессиональным качествам персонала. Важно наличие Стандарта обслуживания, умение продавца во время предоставления услуги строить с потребителем отношения, формирующие лояльность клиента. Поэтому в компании должен проводиться тщательный отбор контактного персонала и его обучение.
3.Изменчивость услуги в процессе ее предоставления. Возникающая проблема колебания качества предоставляемых услуг может быть разрешена при наличии специалистов высокой квалификации, способных обеспечить стабильность результатов обслуживания клиентов. Наличие системы контроля качества на основе Стандарта, обучение персонала по разработанным методам, контроль степени удовлетворенности клиентов.
4. Зависимость нужды в ней от времени.
5. Неспособность услуг к хранению заключается в несовпадении желаний и возможностей продавца и покупателя. Решается за счет гибкого подхода к оказанию услуг в зависимости от спроса и предложения на рынке.
6.Отсутствие владения: Потребитель услуги, как правило, пользуется ей на протяжении ограниченного количества времени.
6) Взаимозаменяемость услуг товарами, имеющими материальную форму: Способность товаров заменять те услуги, которые удовлетворяют аналогичные потребности.
Классификация услуг.
Осязаемые действия, направленные на тело человека: здравоохр, транспорт, салоны красоты, спорт заведения, рестораны.
Осязаемые действия, направленные на товары/др физические объекты: грузовой транспорт, ремонт оборудования, охрана, прачечные, ветеринарные услуги.
Неосязаемые действия, направленные на сознание человека: образование, ТВ, информационные услуги, театры, музеи.
Неосязаемые действия с неосязаемыми активами: банки, юр и консалтинговые услуги, страхование, операции с цен бумагами.
Другая классификация
Производственные: инжениринг, лизинг, обслуживание оборузования.
Распределительные: торговля, транспорт, связь.
Профессиональные: банки, страхование, финансовые, консалтинг, рекламные.
Потребительские: связанные с дом. хоз-вом, времяпрепровождением
Общественные: ТВ, радио, образование, культура.
Основные подходы к изучению услуг: ситуационный, функциональный, системный.
????????????????????????????????
Выделены четыре этапа эволюции сферы услуг в XX-XI вв.:
– начальный этап (1900 – 1920 гг.);
– этап кризиса (1921-1950 гг.);
– этап «сервисизации» экономики (1950 –1990 гг.);
– этап экспансии услуг в мировую экономику (с 1991г. по настоящее время).
При переходе от третьего этапа к четвертому наблюдается трансформация сферы услуг, закономерным становится опережающий рост сферы услуг в сравнении с материальным производством, увеличение роли этого сектора в современной экономике в связи с формированием таких ключевых факторов экономического роста, как научное знание и информационные технологии. Важнейшее значение имеют также те глубокие научно-технические, качественные и структурные изменения в самих отраслях услуг, которые повышают их вклад в развитие постиндустриального общества и создают необходимые предпосылки для его дальнейшего прогресса.
78. Сервис как оказание услуг, обслуживание.
Сервис – 1) является неотъемлемым элементом товарной политики, представляет собой услуги, которые предоставляются покупателям до и после приобретения того или иного товара. 2) система, позволяющая покупателю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, а также выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока.
Принципы организации сервиса.
1. Обязательность предложения; 2. Необязательность использования; 3. Эластичность сервиса; 4. Удобство сервиса; 5. Техническая адекватность; 6. Информационная отдача; 7. Разумная ценовая политика; 8. Гарантированное соответствие производства сервису.
Основные задачи сервиса.
Консультирование потенциальных покупателей пред приобретением изделий, позволяющее сделать осознанный выбор.
Подготовка покупателя к наиболее эффективной и безопасной эксплуатации техники.
Передача необходимой технической документации, позволяющей специалистам покупателя должным образом выполнять свои функции.
Предпродажная подготовка изделия во избежание малейшей возможности отказа в его работе во время демонстрации потенциальному покупателю.
Доставка изделия на место эксплуатации.
Приведение изделия (техники) в рабочее состояние на месте эксплуатации (установка, монтаж) и демонстрация его покупателю в действии.
Обеспечение полной готовности изделия к эксплуатации.
Оперативная постановка запасных частей и содержание для этого необходимой сети складов, тесный контакт с изготовителями запасных частей.
Сбор и систематизация информации о том, как эксплуатируется техника потребителями и какие при этом высказываются замечания, жалобы, предложения.
Сбор и систематизация информации о сервисной работе конкурентов, их новшествах.
Помощь службе маркетинга предприятия в анализе рынков, покупателей и товара.
Формирование постоянной клиентуры рынка по принципу: «вы покупаете наш товар и используете его – мы делаем все остальное».
Виды сервиса по времени обслуживания: предпродажный и послепродажный, гарантийный и послегарантийный.
Виды сервиса по времени его осуществления:
1. Предпродажный, связан с подготовкой изделия для представления покупателю. Элементы: проверка, консервация, укомплектование необходимой технической документации, расконсервация и проверка перед продажей, демонстрация, консервация и передача потребителю.
2. Послепродажный: - гарантийный, охватывает принятые на гарантийный период виды ответст-ти, зависящие от продукции, заключение договора (расконсервация при приобретении, монтаж и пуск, проверка и настройка, обучение правильной эксплуатации, осуществл. ремонта и т.д.);
- послегарантийный, осуществл. за плату, а его объем и цены опред. условиями контракта и иными подробными документами.
Виды сервиса по содержанию работ: прямой и косвенный, смешанный сервис.
• прямой сервис – обеспечение максимума возможного от товара (жесткий – услуги, связанные с поддержанием работоспособности товара; мягкий - комплекс интеллектуальных услуг, связанных с индивидуализацией).
• Косвенный сервис не связан с проданным товаром, оказанной услугой, а нацелен на поддержание хороших взаимоотношений с потребителем.
Фирменный сервис и его преимущества.
Фирменный сервис рассматривается как система обслуживания клиентов. Основная особенность фирменного сервиса – это активное участие изготовителя в процессе эксплуатации. Актуален при изготовлении сложной техники. В этом случае обеспечение постоянной готовности к использованию товаров берет на себя изготовитель. В основе этой системы лежит ответственность изготовителя за организацию обслуживания выпущенного изделия в течение всего срока его службы.
Основные преимущества фирменного сервиса:
возможность индустриализации работ по техническому обслуживанию и ремонту, широкое применение профилактических мер;
постоянное получение информации о качестве изделий по всем этапам ЖЦ и возможность изменения конструкторских решений на основе полученной информации;
оказание комплекса услуг, связанных с особенностями эксплуатации техники и выпуском технических новинок;
рационализация процессов утилизации остатков отслуживших свой срок изделий, усиление ориентации на источники вторичных ресурсов при изготовлении продукции.
79. Отличие организации, производящей физический продукт от сервисной организации.
Основные элементы сервисной организации как системы и их функции.
Функции сервисной организации:
Эксплуатационные: - разработка пакета услуг, - разработка системы доставки, - исп-ие ресурсов в процессе оказания услуги.
Маркетинговые: - управление коммуникацией связей, - реклама, - продажа, - продвижение, - исследование рынка и др.
Сервисная организация как система:
Вход – потребности клиентов, поставщики услуги,
Основные элементы:
1 – миссия и стратегия предприятия
2 – маркетинг предприятия,
3 – производство услуги,
4 – кадры и ресурсы,
5 – процесс создания сервисной услуги,
5:1 – основное производство,
5:2 – подсобное пространство. Включает работников, оборудование, процесс сервиса.
Внеш. среда – полит. стабильность, эконом., природно-климат., культурная среда.
Выход - услуга
80. Создание ценности как основа стратегии. Модель ценности
В теории и практике управления сервисом считается, что основной стратегией организации является создание ценности. Любая сервисная организация будет существовать только в том случае, если она создает ценности.
Во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.
Ценность - способность товара или услуги удовлетворять потребность покупателя.
Модель ценности услуг состоит:
*Воспринимаемое качество - качество определяется как «пригодность к использованию». Качество для услуги - удовлетворение покупателей. Чем выше воспринимается качество, тем выше ценность.
*Внутренние признаки - это выгоды, которые предоставляются покупателю.
*Внешние признаки – связаны с самой услугой, хотя они существуют вне услуги (репутация, расположение фирмы). Обычно нет прямого влияния на эти признаки. Однако можно создавать признаки, которые будут в конечном счете создавать ценность.
*Цена в стоимости выражений - сумма расходов, которые несет покупатель.
*Неденежная цена - любая, отличная от финансовой жертва, которую покупатель должен приносить для доступа и получения услуги (время, психологические затраты).
Принципы разработки стратегии:
- целевой рыночный сегмент - необходимо тщательно выбирать и идентифицировать покупателей, которые стремятся и способны получить услугу.
- концепция услуги описывает эту услугу для покупателей, служащих и других контактных аудиторий фирмы. Услуга должна быть определена в выгодах, которые она предоставляет клиентам.
- сист доставки услуги - какие особенности являются важными в системе доставки услуги: включая роль людей, технологию, размещение, процедуры.
Виды конкурентной стратегии:
стратегия издержек производства
значительный сектор на рынке тов/усл, более низкие издержки пр-ва, хороший базовый продукт с небольшим числом модификаций, непрерывный поиск путей снижения издержек пр-ва при сохранении высокого кач-ва
стратегия дифференциации
значительный сектор на рынке тов/усл. Предоставление клиентам кое-чего отличного от конкурентов, богатый ассортимент, акцент на дифференциации, разработка методов предоставления доп ценности покупателям, установление премиальной цены с целью покрытия издержек на дифференциацию, постоянное совершенствование технологий с целью отрыва от конкурентов, исп-е дифференцирующих признаков для завоевания высокой репутации.
стратегия фокуса или ниши
Узкая рыночная ниша, где потребности потребителей сильно отличаются от остального рынка, более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши, подгоняется под специфические потребности сегмента, уникальные возможности удовлетворить специфические потребности, поддерживать высокий имидж, не тратить силы на другие сегменты.
81. Сущность новой услуги. Обоснование необходимости разработки новой услуги.
Идея создания новой услуги - это результат человеческого творчества. Хотя творчество нельзя запрограммировать, разработка и создание услуги должны быть хорошо продуманным и организованным мероприятием.
Разработка и создание услуг – это очень важный шаг в создании ценности и удовлетворенности потребителя. Потребители покупают не товары или услуги – они покупают решение своих проблем, удовлетворяют свои потребности или получают удовольствие. Следовательно, сервисная фирма создает ценность, создавая решение проблем, удовлетворение или выгоды для потребителей. Чтобы достичь своих целей, обслуживание должно быть хорошо продуманным и спланированным процессом. Конкурентоспособность организаций часто зависит от того, насколько хорошо она уловила изменения в потребностях и появлении новых потребителей и насколько хорошо она смогла удовлетворить их созданием новых услуг.
Главная причина для разработки новой услуги – стремление удовлетворить новые и изменяющиеся потребности потребителей. Другие: 1) финансовые цели, касающихся прибылей, доли рынка и дохода; 2) действия конкурентов (новые услуги вводят конкуренты); 3) глобализация; 4) технология (создает новые потребности)
Принципы разработки новой услуги.
(См принципы!!!!!!!!!!)
Направления:
1) значительные нововведения (это услуги новые во всем мире)
2) запуск новых видов деят-ти (в виде инновационного набора существующих услуг);
3) освоение новой продукции для уже существующего рынка услуг (новые услуги для уже существующих потребителей, которые раньше не предлагались);
4) расширение номенклатуры продукта;
5) улучшение продукта;
6) изменение стиля продукта.
Сходство и различие в разработке новой услуги и нового товара.
Сходство: разрабатываются для того, чтобы обеспечить решение проблем покупателя, удовлетворение или выгоду, разработка - продукт человеческой деятельности, потребители редко требуют создания определенного товара или услуги, но могут выразить некоторые потребности, и охотно реагируют на то, что им предлагают.
Различия: 1. Востребовательность сырья и ресурсов. Изготовление товара требует многих ресурсов. В сфере услуг редко используется сырье, применяются инструменты и оборудование, но они не всегда обязательны для оказания услуги, особенно интеллектуальных. 2. Соответствие стандартам. В производстве товаров очень важно. Разработка услуг может создавать стандарты, но обычно их очень мало. Каждое последующее ее выполнение будет разным, так как в процесс вовлекаются различные потребители и поставщики услуг. 3. Трудоемкость внесения изменений. Изменение товара становится все более дорогим. Разработка услуги - не статический документальный источник, возможна модификация и адаптация в процессе выполнения. Изменение дизайна услуги не влечет за собой столько затрат.
Этапы разработки услуг, процесс разработки новой услуги: модель шуинга и джонсона.
Направление
1) Формулировка целей и стратегии новой услуги
2) Генерирование идеи
3) Тщательная проверка идеи
Разработка
4) Создание концепции (концепция обслуживания).
5) Тестирование концепции
6) Анализ возможностей производства
7) Утверждение проекта
8) Разработка и тестирование услуги
9) Разработка и тестирование процесса и системы
10) Разработка и тестирование маркетинговой программы
11) Обучение персонала
Испытание
12) Тестирование услуги и опытный процесс (тестирование на реальном рынке; цель – получить признание потребителя, сделать корректировку и подгонку)
13) Пробный маркетинг (исследует возможность сбыта новой услуги)
Освоение рынка
14) Полномасштабный запуск (услуга готова и предлагается рынку в полном объеме)
15) Анализ процесса после запуска (определение достижения поставленных целей.)