Модели и типы организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

Линейная. Во главе каждого структурного звена находится рук-ль, наделенный всеми полномочиями и осущ-ющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, через которого по одному каналу «сверху-вниз» проходят все команды упр-я, обязательные для выполнения нижестоящими звеньями. Формируется иерархия рук-лей. Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; четко выраж-ая ответ-ть; оперативность в принятии решений, личная ответ-ть рук-ля за рез-ты деят-ти своего подразделения. Недостатки:; ↑ треб-я к рук-лю, отсутствие звеньев по планир-ию, подготовке реш-ия; перегрузка инф-ей, множественность контактов; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Преимущества: ↑ компетентность спец-тов; освобождение линейных мен-ров от реш-я спец. вопросов. Недостатки: повышение ответ-ти исполнителей; трудности поддержания взаимосвязи м/у отделами; дублирование и несогласование указаний, получаемых работниками «сверху», нарушение принципов единоначалия.

Линейно - штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, Достоинства: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Недостатки: лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; чрезмерная централизация управления;

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы.

Дивизиональные структуры. Выделение крупных автономных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением ответственности за получение прибыли.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл: собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных ресурсов.

Делегирование и виды полномочий.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации, отдавать распоряжения, осуществлять управленческие решения.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

1) линейные – полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному

2) штабные полномочия – право советовать или помогать руководителям:

2.1 Рекомендательные полномочия: консультирование линейного руководства;

2.2 Обязательного согласования: линейное руководство обязано согласовывать опред-й круг решений со штабным аппаратом;

2.3 Параллельные полномочия –право отклонять решения линейного руководства;

2.4 Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Понятие нормы управляемости.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. 7±2 подчиненных.

6. Инфраструктура предприятия - это совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия.

Различают производственную и социальную инфраструктуры и капитальное строительство, обслуживающее обе сферы.

Состав инфраструктуры

Производственная инфраструктура предприятия –совокупность подразделений, которые прямо с выработкой продукции не связаны. Их назначение состоит в техническом обслуживании основных процессов производства. Относятся: вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся перемещением предметов труда, обеспечением сырьем, топливом, ремонтом оборудования.

Социальная инфраструктура – это совокупность подразделений предприятия, обеспечивающих удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей. Состоит из подразделений общественного питания, охраны здоровья, детских учреждений, заведений образования, ЖКХ, организаций отдыха и культуры

Структура инфраструктуры (внешняя и внутренняя инфраструктура)

Внешняя инфраструктура включает все виды транспорта и транспортного хозяйства (железнодорожные станции, порты, объекты, обеспечивающие функционирование нефте- и газопроводов), линии электропередачи, средства передачи и обработки информации, и другие системы и сооружения, которые непосредственно не используются в производстве материальных благ, но без которых не может обеспечиваться нормальное производство.

Основы управления инфраструктурой.

Основы управления инфраструктурой – приведение в соответствие физических параметров рабочих мест с людьми и содержанием работ организации. Объединяет принципы управления бизнесом, архитектуры, поведенческих и технических наук. Является неотъемлемой частью системы управления организации. Необходимо управлять в силу следующих обстоятельств:

• зависимость результатов функционирования хозяйствующего субъекта от уровня инфраструктурного обеспечения;

• удельный вес расходов на инфраструктуру в общих издержках нередко свыше 50%;

• необходимость разработки политики замены или восстановления инженерных систем и оборудования, а также их обслуживания;

• наличие значительных резервов повышения эффективности инфраструктуры;

• отсутствие системности в финансировании инфраструктуры.