7. Порівняльна характеристика японського і американського підходів щодо управління людськими ресурсами організації. Теорія «а» и «z» у.Оучи

В 1981 р. амер. професор Вільям Оучі висунув теорію «Z», що була опублікована в його праці про японський менеджмент ""Теорія Z: чим повинен відповісти американський бізнес на японський виклик", доповнюючи тим самим ідеї Мак Грегора теорій «X» і теорії «Y». Оучі, вивчивши японський досвід упр-ня, прийшов до в-ку про те, що може бути запропонований ефективний тип японського підходу до упр-ня. Запропонувавши теорію «Z» упр-ня орг-єю, Оучі спробував сформулювати кращий варіант упр-ня б.-я. орг-єю. Початковим пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина - це основа б.-я. орг-ії і від неї в першу чергу залежить успіх функціонування орг-ії. Орг-ії типу Z, за твердженням Оучі, працюють краще, оскільки вони вільні від гірших елементів ієрархії і бюрократії і досягають в рамках власної культури високого ступеня узгодженості.

Основна теза цієї теорії - довіра людині. Інша не менш важлива теза - врахування особливостей і характерів працюючих.

Виділяють 2 типи управління людськими ресурсами:

Тип А: американський	Тип Б: японський
Малі вкладення в навчання	Великі вкладення в навчання
Навчання конкретним навичкам (спеціалізація)	Загальне навчання
Формалізована оцінка результатів праці	Неформалізована оцінка результатів
На першому місці "зовнішні" фактори при наймі, тобто стан ринку робочої сили	На першому місці "внутрішні" фактори при наймі, тобто ретельний добір, виходячи із системи цінностей фірми
Короткостроковий найм	Довгостроковий (довічний) найм
Спеціалізовані сходи просувань	Неспеціалізовані сходи просувань
Звичайні термінові прямі контракти найму	Контракти, які не обумовлюють довічний найм
Зовнішні стимули до праці	Внутрішні стимули до праці
Індивідуальні робочі завдання	Орієнтація тільки на групові завдання

Тип А, звичайно, відносять до моделі "ринок праці".

Тип Б - до моделі "людський капітал".

Основою концепції "людського капіталу є система довічного найму, що дає фірмам можливість чіткого планування кар'єри не тільки службовців, але й робітників. Практично у всіх фірмах робітники зобов'язані вести щоденники самоосвіти. До того ж компанії ведуть дуже докладні журнали особистих досягнень співробітників, що є базою для планування кар'єри. В Японії дуже розвинута система наставництва. При цьому основна функція наставника -підтримати і полегшити реалізацію мрії дорослої, але ще молодої людини.

Основою відмінностей між японським і амер. типом управління є принципово різний підхід до організації праці управлінського персоналу, системи кар'єри і заробітної плати, добору і розстановки кадрів та ін. За прийнятими в Японії нормами, основною функцією керівника групи є не керівництво роботою підлеглих, а встановлення сприятливого соціально-психологічного клімату, розуміння між працівниками, збереження гармонічних взаємовідносин в середині групи. Діє постулат: умови, а не менеджери мусять заставляти працювати більш продуктивно.

Недолік японської системи полягає у великій прихильності до конкретних умов, до визначеної фірми. На даний момент на більш високому рівні розвитку тип "А" і тип "Z" (як і теорія "X" і "Y") повторюють теорію "батога і пряника". Зрозуміло, що сучасна практика віддає перевагу теоріям "Y" і "Z", в усякому разі, всі японські і передові компанії інших країн використовують рекомендації саме цих теорій, але і активно розвивають їх.

Переваги амер. підходу в тому, що кожен фахівець може здійснити свою діяльність у будь-якому середовищі на будь-якому підприємстві, і це дозволяє швидко налагодити справу. Слабість амер. підходу, по-перше, у слабкому зв'язку працюючих один з одним. І, по-друге, якщо виробничий процес вимагає, щоб кожен фахівець змінював чи перебудовував свою мету чи здобував нові професійні навички, то при вузькій спеціалізації це зробити неможливо.